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Ecco perché le regole dell’alpinismo mettono in crisi il team…

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Ecco perché le regole dell’alpinismo mettono in crisi il team building

(Marka)
(Marka)

Nel suo libro intitolato «Aria sottile», resoconto straziante delle sventurate spedizioni sul Monte Everest nel 1996, lo scalatore Jon Krakauer rievoca i presagi che ebbe mentre era trasportato in elicottero sulle vette dell’Himalaya con un gruppo di appassionati scalatori formatosi ad hoc. «Attribuii il mio crescente senso di disagio al fatto di non aver mai effettuato arrampicate in un gruppo così grande di persone che, per di più, mi erano completamente sconosciute -, scrive -. Le azioni di uno scalatore possono influire sulla situazione di tutto il gruppo. Le conseguenze di un nodo fatto male, di uno scivolone, di un masso che si sposta o di qualche altra piccola distrazione si ripercuotono su tutti i compagni di cordata di chi la commette, e non soltanto su di lui. Sospettai che ogni componente del gruppo stesse sperando, con la mia stessa forza ardente, che Rob Hall, la nostra guida professionista, avesse selezionato con accuratezza i partecipanti, lasciando a casa quelli dalle dubbie capacità, e che avesse i mezzi atti a proteggerci gli uni dalle incapacità altrui».

Quando le tempeste si addensarono sui molti gruppi in cordata – composti da novellini, semplici “turisti”, ma anche incalliti professionisti impegnati a scalare fino alla vetta e ritorno – in un unico giorno persero la vita ben otto scalatori, Hall incluso. Ciò che accadde nel 1996 nella «death zone» al di sopra degli ottomila metri restò ammantato di dubbi e controversie, ma la preoccupazione di Krakauer sul fatto che le azioni del singolo facente parte di un gruppo possono nuocere a tutti avrebbe dovuto essere a sua volta superata da un’altra preoccupazione ancora. Un nuovo studio afferma che la dedizione collettiva nei confronti di un unico obbiettivo può di per sé essere molto pericolosa nel caso in cui non si tenga conto di importanti differenze tra i singoli, con implicazioni affascinanti per le modalità con le quali si formano, sono motivati e gestiti i gruppi che operano a quote ben più basse.

Jennifer Chatman dell’UC Berkeley’s Haas School of Business e gli altri autori dello studio hanno registrato gli eventi collegati alle spedizioni effettuate in oltre 60 anni sulle cime nepalesi dell’Himalaya. Si tratta di un ricco database, contenente informazioni su circa 40mila scalatori di un’ottantina di Paesi. A differenza dei team che operano nel mondo del lavoro, questi avevano tutti un obbiettivo molto chiaro: raggiungere la vetta. In comune avevano un obbiettivo e un indice di fallimento molto chiaro: la morte di un componente del gruppo.

Facendo l’analisi dettagliata di questi dati talvolta deprimenti, e combinandoli con gli esperimenti frutto del lavoro di gruppo, i ricercatori hanno constatato che una mentalità collettiva ha aiutato vari gruppi a ignorare differenze, quali la nazionalità, non determinanti ai fini dell’obbiettivo ultimo. Quando però lo spirito collettivo ha omesso di prendere in debita considerazione cruciali differenze individuali, quali l’esperienza, il risultato si è rivelato fatale. Per esempio, i gruppi che si ritrovavano nei guai ad alte quote e presumevano che tutti i loro componenti avessero la medesima esperienza degli scalatori più provetti tra loro talvolta correvano rischi tali da mettere a repentaglio la loro vita e l’intera missione.

Le lezioni apprese da situazioni estreme come queste potrebbero sembrare irrilevanti per gruppi di persone di una medesima azienda che discutono di progetti comodamente seduti a un tavolo nella sala conferenze di un’azienda con tanto di aria condizionata. Secondo la professoressa Chatman, invece, la ricerca suggerisce che forse la fissa del team-building ha superato il segno, dando un’importanza esagerata alla coesione. Sicuramente, in questo caso non ci sono vite in gioco, ma i gruppi che non danno giusto valore e riconoscimento alle differenze individuali possono di fatto rivelarsi meno efficienti. E poche sfide per il management sono più pressanti che capire come organizzare e gestire gruppi diversi.

Le grandi società stanno sperimentando varie modalità e andando ben oltre i loro tradizionali metodi di reclutamento del personale per allargare le tipologie di gruppi di lavoratori ai quali attingere. Deutsche Bank per esempio sta effettuando una campionatura basata sul temperamento individuale e la sta collaudando nei suoi colloqui di assunzione. Nel suo libro intitolato «What Works»”, inserito nell’elenco dei candidati da FT al premio del Libro dell’Anno, Iris Bohnet si concentra sulle difficoltà da affrontare per raggiungere l’equilibrio e la parità di genere sul posto di lavoro per poi sfruttarne tutti i vantaggi. «Farlo bene non è affatto facile», scrive l'autrice in relazione al compito di mettere insieme gruppi di lavoro sapientemente equilibrati, creativi e produttivi.

In primo luogo, i manager devono saper valutare correttamente le peculiarità individuali. In secondo luogo devono stabilire una missione collettiva chiara, ma devono anche individuare quali differenze hanno scarsa rilevanza tra i componenti dei gruppi – nazionalità, genere, razza – in rapporto all’obbiettivo prefissato e quali invece hanno un’enorme rilevanza, per esempio le competenze specifiche e l’esperienza. La coesione e lo spirito di collaborazione possono sembrare virtù, ma possono essere anche sintomi del «pensiero di gruppo». Quanto più è grande la volontà collettiva del gruppo – e più alta la posta in gioco – tanto minori saranno le probabilità di dissenso tra i suoi componenti perché, come spiega la professoressa Chatman, «esprimere i propri dubbi in relazione ai rischi è come affermare di non avere fiducia nel gruppo».

Sul posto di lavoro queste scoperte conferiscono ancora più responsabilità al capo del gruppo, per il quale difficilmente dissenso e tensioni sono segnali di successo. Come dice ancora la professoressa Chatman, però, «forse per ottenere risultati validi e importanti dobbiamo vivere un po’ più scomodamente e tra le divergenze». Enfatizzare in che modo i vari componenti di un gruppo non sono uguali potrebbe aumentare le tensioni all’interno dello stesso e potrebbe significare attendere tempi più lunghi prima di raggiungere l’obbiettivo. Ma si tratterebbe pur sempre di un piccolo prezzo da pagare per migliorare la performance nel suo complesso e soprattutto scongiurare il disastro.

Copyright The Financial Times Limited 2016
(Traduzione di Anna Bissanti)

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