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Scuole di business, il difficile è prevedere le competenze del futuro

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scenari futuri

Scuole di business, il difficile è prevedere le competenze del futuro

Pare che al World Economic Forum dell’anno scorso, un professore di management che insegnava a giovani studenti poco più che ventenni – alcuni dei quali potrebbero lavorare ancora quando avranno novant'anni – si sia chiesto: «Che cosa posso insegnare loro che possa ritenersi ancora valido nel 2085?». Per apprezzare appieno l’entità della sfida è sufficiente tornare indietro di 70 anni. La parola “imprenditore” apparve soltanto nel 1947 nella descrizione di un corso dell’Harvard Business School e anche allora occorsero anni prima che prendesse piede. Jeffrey Cruikshank scrive in «Shaping the Waves», storia di come si insegna imprenditoria a Harvard, che «questi furono i modesti esordi del tentativo intrapreso dalla facoltà che, se avesse dovuto venire da sé, avrebbe richiesto quasi mezzo secolo».

Le scuole di business in qualche occasione amano dare l’impressione che ciò che insegnano manterrà la sua validità per tutta la vita. Ma, come sottolineano giustamente Lynda Gratton e Andrew Scott nel loro nuovo libro «The 100-Year Life», quanto più la gente vivrà cent’anni o in futuro anche di più, le tre fasi tradizionali della vita lavorativa – formazione, carriera, pensionamento – sfumeranno mescolandosi sempre più fino a venire meno del tutto. Quali sono dunque le caratteristiche che un manager poco più che ventenne potrebbe dover avere per arrivare al successo durante tutta la sua carriera? È possibile immaginare che tali competenze siano confezionabili in un percorso di studi preciso? La qualità più ovvia è forse anche quella ovviamente meno insegnabile: la capacità di adattarsi.

Come ha fatto notare Mary Barra, direttrice esecutiva di General Motors (e veterana presso la casa automobilistica), i giovani che oggi entrano a pieno titolo nel mondo del lavoro in precedenza hanno già svolto, secondo alcuni studi, dai 15 ai 20 mestieri diversi. «Il vostro successo in buona parte sarà determinato non soltanto dalla bontà del progetto che avete in mente, ma anche da quanto bene vi saprete adattare alle esigenze in evoluzione della clientela», ha scritto l’anno scorso in un suo post. Gratton e Scott fanno notare nel loro libro che la flessibilità è una prerogativa tipica degli adolescenti. Essere capaci di mantenere tale caratteristica fino all’età adulta sarà una tecnica importante, che la giovane generazione dovrà padroneggiare. Quando il rapporto tra età e fase di vita cambierà, sarà più importante che mai che le generazioni si mescolino.

Un’esperienza formativa o di carriera che non mette in contatto i giovani lavoratori con i colleghi più anziani e viceversa rappresenterà un ostacolo per entrambi i gruppi. Alle scuole di business piace promuovere l’esperienza del campus rispetto ai corsi online a partire dal presupposto che studiare in gruppo aiuta a rendere più solida una rete di contatti che nel tempo e soprattutto più avanti si dimostrerà utile: quanto più grande è la rete dei contatti che si viene a creare – per genere, etnia ed età – tanto più utile essa si rivelerà.

La collaborazione sarà una qualità di importanza cruciale per le generazioni che dovranno lavorare oltre il novantesimo anno di età. Margaret Heffernan, autrice e imprenditrice, ha scritto in «A Bigger Prize», il suo libro sui pericoli legati all’ossessione per la competitività, che «nella nostra cultura poche cose ci preparano, ci ricompensano o addirittura tengono conto di una grande collaborazione». La ricerca attuale più interessante sulla leadership riconosce che i team nei quali i singoli membri ammettono l’esperienza particolare degli altri membri che ne fanno parte per lo più funziona meglio dei team guidati dall’alto al basso con una rigida gerarchia di comando e di controllo. Di fatto, i cambiamenti più entusiasmanti nel management si stanno verificando dal basso verso l’alto, a mano a mano che una molteplicità sempre più folta di aziende adotta metodi “agili” di gestione del prodotto e dei progetti presi in prestito da creatori di software e start-up. La disponibilità a lavorare in piccoli team autonomi, esercitando il potere decisionale nell’ambito di un progetto più ampio, sarà tenuta in sempre maggiore considerazione.

Se è facile sottovalutare l’inerzia delle strutture aziendali consolidate, soltanto pochi manager riusciranno nell’intento di fare carriera, come Mary Barra, in una sola. I manager dovranno invece sperimentare il cambiamento e arricchirsene, imparando a lavorare oltre che nelle aziende tradizionali anche nelle start-up, nelle imprese sociali, nelle organizzazioni non governative e governative. Al tempo stesso, tuttavia, i manager che vorranno prosperare nel corso della loro carriera lunga 60 o perfino 70 anni dovranno assimilare atteggiamenti più soft, non soltanto nel gestire gli altri ma anche sé stessi, sia fisicamente sia mentalmente. Un corso in consapevolezza e meditazione, per esempio, sul lungo periodo potrà rivelarsi tanto vantaggioso quanto la comprensione del marketing nel breve periodo.

Che dire di conoscenze più approfondite? Susan Athey della Stanford Graduate School of Business ha trovato noiosi e insulsi i corsi di statistica che ha frequentato all’inizio della sua carriera. Eppure, è una matematica di talento. Secondo lei le “rockstar” del futuro saranno manager in grado non soltanto di comprendere i dati, ma di spiegare anche il significato dell’analisi statistica ai loro capi e ai loro team. Nello stesso modo, con i progressi dei computer cognitivi, diventerà sempre più essenziale essere in grado di usare i nuovi strumenti, lavorare insieme ai “cobot”, i robot collaborativi, e con gli strumenti di software avanzato.

Come dovrà essere dunque il curriculum del futuro? Parte di esso sarà costruito dai manager stessi: «Sempre più persone decideranno di gestire le loro esperienze formative prima di entrare a far parte di un’azienda», scrivono Gratton e Scott. «Manterranno aperte le opzioni a loro disposizione diventando esploratori o produttori indipendenti, mettendo insieme varie esperienze e affinando le loro competenze, in qualche caso prima ancora di iniziare un percorso formativo a tempo pieno, in qualche caso dopo di esso». Le migliori organizzazioni educative prenderanno atto di ciò e offriranno un ventaglio di possibilità che permetterà di accumulare specializzazioni di importanza fondamentale per ogni dato periodo – oggi il coding, domani forse le neuroscienze applicate – pur continuando a restare aperti e ricettivi nei confronti di abilità che potrebbero rendersi necessarie tra qualche decennio.

Da questo punto di vista, il modo più importante col quale le scuole di business potranno rendere a prova di futuro i corsi esistenti sarà con l’offerta agli studenti di oggi di opzioni valide per la loro istruzione in futuro. Basti pensare a come sarebbe utile se i corsi includessero un voucher che gli studenti potranno utilizzare a distanza di tempo – quando avranno quaranta, cinquanta o addirittura novant'anni – ossia quando avranno la necessità di acquisire sapere e conoscenze in un ambito che oggi non riescono nemmeno a immaginare. Per non parlare dei loro stessi insegnanti.

Copyright The Financial Times Limited 2016
(Traduzione di Anna Bissanti)

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