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La ricetta di Methodos per far crescere le piccole imprese italiane

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Verso l'internazionalizzazione

La ricetta di Methodos per far crescere le piccole imprese italiane

Con l’inizio del nuovo anno anche in tema di management si fanno i bilanci. Le recenti acquisizioni da parte di multinazionali italiane di aziende, o parti di aziende, fuori confine evidenziano sempre più la tendenza alla costruzione di grandi corporation attraverso processi di merger & acquisition . L’obiettivo è dar vita a player sempre più massicci con solide capacità d’investimento e di delivery sul mercato; dall’altro mette in risalto quella speranza che anche le multinazionali nate in Italia possono essere della partita. È il caso, tra gli altri, di Ferrero e Lavazza che hanno portato a termine l’acquisizione di importanti organizzazioni oltre oceano, rispettivamente, di alcune branch del cioccolato Nestlé e di Mars Drinks. Ma non si tratta di una novità. Stando ad una ricerca della banca HSBC, realizzata dall’Università di Padova, oltre il 40% delle medie e grandi imprese italiane hanno fatto un’acquisizione e che questa, nell’81% dei casi, è avvenuta all’estero.

Cosa fare dopo un’acquisizione.
«Il momento dell’acquisizione non rappresenta altro che l’inizio della partita: il successo o la sconfitta nell’integrazione tra due o più organizzazioni è determinato da fattori che vanno ben oltre l’insieme dei conti economici. Per preservare l’investimento fatto non basta mettere insieme prodotti, impianti e finanze: occorre integrare le culture e formare una nuova organizzazione», sottolinea Daniele Cantore, a capo della practice/Cultural Change Management di Methodos. La società milanese dopo 40 anni di esperienza è oggi con la neonata Methodos Group una realtà internazionale ( 12 milioni di euro di ricavi stimata al 2020 e quattro realtà: Methodos Italy (Milano), Methodos France (Lione), Point B (Düsseldorf) e dalla start-up innovativa Digital Attitude).

I fattori che impediscono il cambiamento.
Come ricorda ancora Cantore dai dati dell’Osservatorio Assochange, emerge un elevato tasso di difficoltà a superare gli elementi che impediscono il cambiamento: solo il 10% delle organizzazioni è in grado di raggiungere compiutamente i risultati prefissati; oltre il 60% essenzialmente falliscono. O perché raggiungono solo parzialmente gli obiettivi che si sono prefissati o perché li raggiungono in tempi diversi da quelli stabiliti (o per l’insieme dei due). «Si tratta di un punto di attenzione molto importante in tutte le acquisizioni - dettaglia Cantore - per preservare l’investimento fatto bisogna saper integrare l’organizzazione acquisita. Fallire nell’integrazione può significare vanificare tutto lo sforzo fatto o, nella migliore delle ipotesi, non sfruttare a pieno l’opportunità nata. Inoltre, questa domanda diventa tanto pressante quanto più ci addentriamo in alcuni numeri che testimoniano la difficoltà di cambiare efficacemente: sono anni che l’Osservatorio sul Change Management mostra che le aziende hanno a che fare con cambiamenti di struttura e riorganizzazione, naturalmente correlati anche a processi di acquisizione e fusione.

Gli elementi da presidiare.
Ma quali sono gli elementi da presidiare per avere successo in queste operazioni? Una cultura orientata al cambiamento, il coinvolgimento delle persone, il supporto e sponsorship del top management, qualità e capacità degli agenti del cambiamento, comunicazione e monitoraggio del cambiamento. «Molte di questi riguardano sostanzialmente la cosiddetta area soft di un’organizzazione – conclude Cantore -. In ultima analisi, come le persone interpretano i cambiamenti aziendali determinano il successo, o l’insuccesso, di questi. La cultura organizzativa, lo stile di leadership, la mentalità delle persone e, infine, i loro comportamenti sono i veri fattori critici di successo.

Il caso.
Tra le sfide che in questo momento Methodos ha in mano c’è ad esempio la Bonfiglioli Spa, un’azienda italiana a conduzione familiare produttrice di soluzioni di Trasmissione e Controllo di potenza, distribuite su tre principali aree di business: Power Transmission, Mechatronic Drives e Mobile & Wind. Il Gruppo Bonfiglioli è presente a livello globale, con stabilimenti in Italia, Germania, Repubblica Slovacca, India, Vietnam Cina, Brasile e USA e oltre 3.000 dipendenti. Tra le sfide prioritarie condivise con Methodos c’è innanzitutto il Progetto Evo, iniziato nel 2018 ed in corso, destinato a dare un’ intensa spinta allo sviluppo. Esso prevede l’ampliamento e potenziamento, in ottica Industry 4.0, dello stabilimento di Calderara, all’interno del quale confluiranno persone e processi dello stabilimento di Vignola, portando la popolazione complessiva a circa 400 persone. L’obiettivo è quindi di integrare la propria strategia di gestione del cambiamento con una solida metodologia di Change management, cogliendo l’opportunità per lanciare una nuova e diversa cultura all’interno del nuovo stabilimento Evo.

Come spiegano i manager di Methodos che stanno conducendo il progetto, che prevede un percorso strategico composto da 130 progetti (tra i quali evo), ci sono alcuni passaggi chiave per ottenere i risultati sono necessari alcuni elementi chiave che sono:

1)Una vision condivisa, primo motore del cambiamento. Le persone aderiscono (o meno) se è chiaro loro il senso di quello che stanno facendo. Al contrario, l’orientamento ad eseguire semplicemente l’attività e il compito sono un fattore limitante che non genera adesione al cambiamento.
2) Una idonea comunicazione, perché anche in una società iper-comunicativa, le aziende, purtroppo, fanno ancora fatica a comunicare efficacemente internamente. Comunicare costantemente, anche informazioni parziali, è fondamentale per tenere le persone a bordo rispetto a quello che accade. Al contrario, non comunicare, aspettare che tutto sia pronto per farlo, significa lasciare che qualcun altro comunichi al posto tuo.
3) Avere una leadership. Attenzione, però, perché la parola leadership è ormai una buzz word, un termine di moda. Quello che serve è una leadership compatta e che incarni la volontà di cambiare è il più potente propellente per un cambiamento. Al contrario, una catena leadership disgregata e poco impegnata ne è il maggiore inibitore.
4) Infine serve il fattore più importante che è l’Engagement: contribuire alle nuove fasi di una storia organizzativa è ormai imprescindibile. Le persone in un’azienda non possono essere più considerate semplicemente forza lavoro. Se comprendo, aderiscono e, infine, vogliono far accadere quel cambiamento, sapranno sprigionare un’energia straordinaria. Al contrario, la mancata volontà di aderire a un progetto, crea un immediato immobilismo e barriera a qualsivoglia cambiamento.

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