ricerca dell’università liuc

Manager 4.0, ecco le 5 competenze-chiave del buon capo

di Francesca Barbieri

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3' di lettura

Consiglieresti ad altri il tuo capo come una persona con cui lavorare? L’80% delle oltre 600 persone intervistate nella ricerca «Good Boss vs Bad boss» della Liuc Business School risponde di no.

Le informazioni sono state raccolte attraverso un questionario online che – in forma anonima – prende in considerazione inquadramento, età, esperienza lavorativa e settore di afferenza per poi indagare in maniera puntuale le modalità di interazione tra il capo e i collaboratori.

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La ricerca, avviata nel 2017 , è frutto di una indagine realizzata dal Centro sul cambiamento, la leadership e il people management della Liuc Business School, con la collaborazione di Ieseg - School of management, Cfmt - Centro di formazione del management del terziario e Aiads - Associazione italiana di analisi dinamica dei sistemi.

Obiettivo principale è misurare il Net management promoter score (basato su studi dell'Università di Harvard, poi elaborati da Julian Birkinshaw della London Business School) dei capi italiani e identificare quali comportamenti permettono ai collaboratori di lavorare al meglio.

Al dato dell’80% si è arrivati sommando i cosiddetti “detrattori” (particolarmente critici rispetto al proprio capo) e i “neutrali”. Sono definiti “promotori”, invece, solo il 26,09%, per un Net management promoter score pari a -13,22. Il campione degli oltre 600 intervistati comprende persone impiegate in svariati settori, ma il più rappresentato è l'industria.

«Conosciamo tutti, intuitivamente, le caratteristiche di un capo efficace – spiega Vittorio D’Amato, Direttore del centro sul cambiamento della Liuc Business School – come essere un buon coach, avere carisma, saper motivare e ispirare. La nostra ricerca non parte dai capi stessi ma appunto dai collaboratori, per definire il grado di propensione dei lavoratori italiani a consigliare il proprio capo ad amici, colleghi e familiari come una persona con cui lavorare. Il tutto a partire da comportamenti concreti, legati alle prassi lavorative quotidiane».

Ed ecco la domanda che rappresenta il cuore della ricerca: Quanto è probabile che lei raccomandi il suo capo a dei colleghi/amici come qualcuno con cui lavorare? Con una votazione da 1 a 10 e un focus sui comportamenti che portano a consigliare il proprio capo e su quelli che portano a non consigliarlo.

Ma quali sono i comportamenti chiave per essere riconosciuto un buon capo?
«Il più votato – spiega D’Amato – è la capacità di lasciare ai collaboratori un ampio grado di libertà nel modo in cui si conseguono i risultati (lo ha segnalato il 54,76% degli intervistati). Subito dopo, la disponibilità ad ascoltarli per un confronto e ad accogliere le loro opinioni. Emerge dunque un trend che è tipico dei cosiddetti millennials, più orientati rispetto alle generazioni precedenti a una gestione autonoma del lavoro, in cui a contare sono i risultati e non le modalità operative. Dati che ci parlano dunque di smart working, di flessibilità nei tempi e nei luoghi di lavoro e anche di conciliazione tra vita e professione. Senza perdere, però, in produttività ma al contrario agevolando il raggiungimento di nuovi successi, anche grazie all'aiuto della tecnologia». Al terzo posti c’è la capacità di ascolto dei collaboratori (indicata dal 45% degli intervistati), poi il non aver apura di prendere decisioni difficili (40%) e al quinto posto la capacità di fissare obiettivi chiari (38%).

Guardando invece ai comportamenti che portano a non consigliare il proprio capo, in testa c’è la mancata definizione di ruoli e responsabilità (indicata dal 33,38% degli intervistati): «Si tratta di un comportamento indicato come il meno rilevante in assoluto tra quelli che portano a consigliare il capo. Un paradosso solo apparente, dato che si tratta di un bisogno primario, dato per scontato. Non stupisce quindi di trovare in fondo a questa “classifica” dei fattori che non demotivano, il non lasciare ampia libertà ai collaboratori. La conferma che i fattori motivanti possono essere – come in questo caso – anche fattori che non demotivano».

La ricerca sarà comunque solo un punto di partenza: «Vogliamo proseguire con una riflessione sistematica sui temi dell'engagement – conclude D’Amato – da condurre sempre in sinergia con i veri protagonisti, manager e collaboratori. I risultati ci confermano una tendenza a livello internazionale: nel 2017, infatti, l'87% dei collaboratori si dichiarava disengaged (ricerca Gallup). Dati sui quali vogliamo invitare i manager a riflettere. In estrema sintesi, il monito può essere: il modo col quale tratterete i vostri collaboratori sarà lo stesso con cui loro tratteranno i vostri clienti».

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