la strategia del biscone

Mediaset alla (ri)scoperta dei contenuti on demand

di Antonella Olivieri

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(ANSA)


5' di lettura

La parola d’ordine nei media è resistere. Combattendo un po’ alla cieca, perché il mercato pubblicitario in Italia è avvolto nella nebbia. E Mediaset - ieri in calo del 3,6% dopo alcuni report negativi e le dichiarazioni “anti-tv” - lo conferma. «Facciamo fatica a capire come va il mercato, perché non lo conosciamo nella sua interezza – dice Marco Giordani, cfo Mediaset, società tuttora leader della pubblicità “tradizionale” in Italia con una quota di mercato del 35% – Google e Facebook non dicono quanto fatturano in Italia, anche Nielsen ha rinunciato a censirli. Sappiamo solo che il mercato pubblicitario dei media tradizionali si è ristretto e che la parte emersa non sembra più correlata al ciclo economico. In Italia e Spagna l’economia cresce, ma la pubblicità tradizionale cala: non pensiamo sia un problema di decoupling, ma che la crescita della pubblicità ci sia ma venga intercettata dagli over the top e sparisca dalla vista».

È vero che la quota di mercato del Biscione ha tenuto e anzi è persino un po’ aumentata, ma i ricavi sono scesi perché la pubblicità sui media tradizionali dal 2011 si è ridimensionata da 11 a 7 miliardi.

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La formula magica per sopravvivere e prosperare nei media minacciati dalla concorrenza ad armi impari dei giganti del web ancora non l’ha trovata nessuno. Ma Mediaset una strada l’aveva tentata alleandosi con Vivendi. Gli obiettivi dell’operazione erano tre, spiega Giordani: «Il primo, la cessione di Premium per rafforzarla: la pay-tv tradizionale è forse il comparto destinato a cambiare di più nel contesto attuale. La risposta era e rimane unire le forze a livello internazionale o integrarsi localmente con un operatore telefonico. Il secondo obiettivo era rafforzarsi nei contenuti internazionali. Per noi produrre serie del genere House of cards è impensabile perché troppo oneroso per essere sfruttati sul solo mercato locale, occorre allearsi. Il terzo era dare una risposta a Netflix in chiave europea».

Ma più di due anni sono passati e prima ancora delle nozze con i francesi di Vincent Bolloré è arrivato il divorzio, con tanto di carte bollate. «L’errore forse – ammette Giordani col senno di poi – è stato pensare che avessero un approccio industriale, invece ci siamo resi conto che l’ottica era solo finanziaria». Ora su Premium è stop loss. «Il valore di Premium ci verrà riconosciuto all’esito della causa che abbiamo in Tribunale».

Con l’ex rivale Sky è stato stretto un accordo di scambio di contenuti e di piattaforma – satellite-digitale terrestre – con l’opzione per Mediaset a cedere (a fine anno) l’unità di gestione del software di Premium che, senza più i diritti del calcio, è destinata a essere esercitata in un’ottica di riequilibrio di costi. Non sarà quello che pomposamente si chiama un’operazione “trasformazionale”, ma l’accordo con Sky porterà a Mediaset 60-80 milioni di Ebit in più già nei primi 12 mesi.

Per il resto si naviga un po’ a vista: l’orizzonte massimo è di tre anni. Continua Giordani: «Ci sono tante minacce e un’unica certezza: i giganti del web non possono avere il contenuto locale di qualità, meglio se in diretta, che il pubblico continua ad apprezzare. È questo che fa la differenza e gli ascolti dell’ultima stagione televisiva lo confermano. È vero che giochiamo in un campionato con regole poco chiare da quando i player globali sono entrati nel mercato, ma noi siamo Mediaset, siamo fieri di impiegare più di 4mila persone solo in Italia, non possiamo tirarci indietro. Quanti dipendenti hanno Netflix, Google e Facebook in Italia?».

I media tradizionali hanno comunque bisogno di adattarsi al nuovo contesto, con una trasformazione che è anche culturale. Quando è sbarcata Netflix in Italia, a Cologno sono stati molto pragmatici e hanno provato a comprare i diritti di alcuni titoli adatti anche alla loro tv. Contattati, gli interlocutori americani hanno risposto candidamente: ma noi abbiamo solo l’ufficio acquisti, non l’ufficio vendite!

«All’interno del gruppo», prosegue Giordani, «ci stiamo riorganizzando con nuove competenze che prima non esistevano. Prima, di fatto, il nostro lavoro aveva un processo chiaro: in sintesi, con regole di sistema uguali per tutti dovevamo selezionare, produrre e distribuire i contenuti in tv monetizzando la pubblicità. Oggi la situazione non solo è cambiata dal punto di vista tecnologico ma è diventata profondamente iniqua sotto il profilo regolamentare: le regole non sono più uguali per tutti. Abbiamo concorrenti che non hanno i nostri vincoli in termini editoriali, commerciali e perfino etici. Le piattaforme di distribuzione sono diventate infinite, c’è una necessità molto più forte di contenuti, ma i contenuti che fanno la differenza sono sempre più scarsi. Allo stesso tempo c’è bisogno di gestire il “customer journey” perché la tecnologia ha reso ogni telespettatore un cliente che fruisce il contenuto in modo molto personale e diverso da tutti gli altri. La qualità del contenuto rimane cruciale ma molte altre cose sono importanti per il successo di un programma. Per esempio abbiamo una struttura che si dedica ai dati total audience per capire il profilo di chi guarda cosa e come. Anche nel vendere pubblicità, devi raccogliere e fornire dati: se non lo fai scompari. Tutto ciò comporta uno sforzo, anche economico, in termini di riorganizzazione e innovazione».

Bisogna insomma pedalare di più per andare meno lontano. «Bisogna guardare avanti con fiducia – sottolinea Giordani – credendoci e investendo. L’alternativa è gestire il declino. Ma non c’è un problema di mercato per noi televisioni perché il consumo di video non è diminuito, ma al contrario continua ad aumentare».

L’alleanza internazionale resta un obiettivo. Qualche settimana fa Pier Silvio Berlusconi alla presentazione dei Mondiali di calcio, che il Biscione trasmette in esclusiva per l’Italia, aveva detto: «Spero presto di potervi raccontare altre storie come quella che avevamo iniziato con Vivendi: la strada obbligata per Mediaset è lo sviluppo internazionale anche attraverso partnership». Ma di dossier aperti concretamente ancora non c’è nulla. «Parliamo con tutti gli operatori di free tv in Europa – conferma Giordani – Abbiamo tutti gli stessi problemi e siamo tutti sottoposti alle stesse minacce, ma non siamo ancora arrivati a condividere le soluzioni».

In Spagna, per esempio, Mediaset partecipa a un accordo che permette allo spettatore di vedere sul digitale i contenuti di tutti gli operatori televisivi. Spiega Giordani: «È una strada intelligente per dividere i costi e speriamo per aumentare i ricavi, ma è ancora una piccola cosa. Più in generale è chiaro che il mondo dei media non cambierà in una notte. Sono trend di lungo periodo, ma è chiaro che in questa fase di sommovimenti chi farà il primo passo in direzione di un’integrazione internazionale probabilmente acquisirà un vantaggio competitivo».

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