organizzazione d’impresa

Migliorare i risultati di business? La chiave è l’esperienza delle persone

Nell’epoca della trasformazione digitale, è diventato essenziale comprendere come motivare e rendere felici le risorse umane

di Gianni Rusconi

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Nell’epoca della trasformazione digitale, è diventato essenziale comprendere come motivare e rendere felici le risorse umane


3' di lettura

Ci sono diversi modi per descrivere il concetto di “employee experience” e fra questi ne spicca uno: sono le esperienze delle risorse più preziose per le aziende, e cioè le persone. Una definizione molto cara a Rosario Sica, fondatore e amministratore delegato di OpenKnowledge, società del Gruppo Bip che si occupa di progetti di trasformazione digitale. Al tema delle esperienze che devono essere portate anche dentro l’organizzazione, per accelerare e sviluppare il potenziale di tutti i dipendenti in quanto business partner, lo stesso Sica ha dedicato un libro (“Employee Experience. Il lato umano delle organizzazioni nella quarta rivoluzione industriale”) e ne ha parlato in questa intervista.

Proviamo innanzitutto a focalizzare il concetto di “employee experience”.
É la nuova frontiera della customer experience, poiché è divenuto sempre più chiaro che le organizzazioni non possono soddisfare le aspettative dei loro interlocutori esterni se non sono capaci di gestire al meglio le persone che le costituiscono. Nell’epoca della trasformazione digitale, comprendere come motivare e rendere felici le risorse umane è semplicemente essenziale.

Viene quindi meno l’attenzione ai clienti?
No, ma dopo un lungo periodo in cui analisti e operatori hanno giustamente esaltato l’importanza dell’esperienza dei clienti, è giunto il tempo della rivincita dei dipendenti, di cui spesso ci si è dimenticati perché sono un substrato che sta sotto. In questi ultimi tre o quattro anni molte aziende hanno investito in modo importante sulla customer experience, per conoscere tutto di chi consuma e per accompagnare l’utente all’acquisto, profilandolo sempre di più. Ma se il customer journey ha raggiunto lo stato di maturità, questo non si può dire dell’esperienza dei lavoratori all’interno delle organizzazioni, anche quelle di grandi dimensioni, dove assistiamo a una sorta di Jurassic Park.

Si spieghi meglio…
C’è arretratezza su questo argomento. Tutti vogliono attrarre risorse di valore e talenti alla propria organizzazione e tutti vogliono le stesse competenze, gli stessi profili. Si tende a fare “employer branding” per valorizzare il marchio e migliorare la reputazione dell’organizzazione in quanto tale, ma poche imprese ricorrono a strumenti veramente intelligenti per gestire il recruitment dei talenti.

Qualche esempio concreto?
Per Ubi Banca abbiamo sviluppato una gaming app (Ubiverse, ndr) per indirizzare in modo strategico le attività di comunicazione e di ingaggio del gruppo bancario verso un target di studenti e giovani professionisti ad alto potenziale. L’app è stata scaricata da oltre 20mila candidati e ha arricchito il processo di selezione con un’accattivante dinamica di gioco: i partecipanti vivono un’avventura lavorativa ambientata nel futuro, in un mondo tecnologico in cui il fattore umano continua a fare la differenza, e sono chiamati al superamento di diverse prove funzionali all’esplorazione di molteplici tipologie di competenze. Al termine del percorso, il giocatore/candidato avrà di fatto elaborato un curriculum vitae virtuale sulla base degli obiettivi raggiunti.

C’è una ricetta particolare per affrontare gli effetti della trasformazione digitale sulla forza lavoro?
La chiave del successo, come del resto in ogni campo, è la velocità. E oggi occorre essere veloci nell’upskilling e nel reskilling delle proprie risorse: è una pietra miliare, un passaggio cruciale e fondamentale.

Come devono affrontarlo le aziende, questo passaggio?
Serve fare un reset organizzativo e ridefinire completamente le competenze di numerosi profili aziendali, in qualsiasi area. Non basta fare innovazione “one shot”, perché i concorrenti sono fantasmi che emergono all'improvviso, come le startup fintech e insurtech.

In questo processo di trasformazione cambia naturalmente anche il ruolo dell’Hr manager: come?
Oggi entrano in campo i Chief Human Officer o i Chief Experience Officer. Il grande tema che devono affrontare queste figure è come fare “retention” di dipendenti e collaboratori, come valorizzarli e come anticiparne i bisogni in termini di benefit, lavoro flessibile, spazi fisici e digitali, ambienti di lavoro, benessere della persona. Si va verso un modello più sostenibile, che prevede l’utilizzo di servizi avanzati, come lo sharing di auto o biciclette aziendali.

È corretto definirlo un cambiamento “epocale”?
Oggi molte aziende operano su asset intangibili e necessitano di materia grigia, la disruption è reale anche nello stile di management. Le tecnologie digitali sono un alleato, anche in campo Hr.

Come vanno utilizzate (le tecnologie) per massimizzarne al massimo i vantaggi?
La soluzione è un modello duale, che combina sistemi consolidati e tecnologie leggere, open source e a cui si accede in cloud. Non servono investimenti miliardari per cambiare il modo di lavorare e di collaborare, di condividere documenti e di fare knowledge management in modo evoluto. Ma serve cambiare lo status quo.

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