A tavola con

Milletti: «In Italia serve un nuovo ceto manageriale: occorre dare fiducia ai giovani»

Massimo Milletti, dal 1992 l’uomo in Italia di Eric Salmon & Partners, racconta i managar di ieri, le imprese di oggi e gli imprenditori di domani

di Paolo Bricco

6' di lettura

«I soldi hanno cambiato tutto. Hanno cambiato la fisionomia profonda dei manager. Hanno modificato il loro rapporto con gli imprenditori, non importa che questi siano esponenti di famiglie allergiche alla Borsa o investitori istituzionali di società quotate. Una volta gli amministratori delegati si confrontavano comparando la dimensione delle loro imprese: il numero di addetti e il fatturato. Dagli anni Novanta, si misurano sui loro stipendi. Questo fenomeno si è inserito in una dinamica di mutazione strutturale della nostra economia. Nel 1992 ci sono state la speculazione internazionale sulla lira e la manovra di bilancio del Governo Amato. Poi, pure l’Italia ha conosciuto la bolla delle dotcom e la regola delle stock option . La tendenza è diventata irrefrenabile con la concorrenza dei fondi di private equity , che appunto promettono compensi connessi o quote di capitale collegate all’aumento del valore dell’impresa. Tutto questo ha, sul medio periodo, un effetto distorcente. Anche sulle strategie delle imprese».

Massimo Milletti è, dal 1992, l’uomo in Italia di Eric Salmon & Partners, in cui – lasciati gli incarichi operativi e dismessa la qualifica di partner – conserva la presidenza della consociata italiana.

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Al cuore di una Milano «ferita»

Siamo da Boeucc, in Piazza Belgioioso, in uno dei luoghi insieme storici e iconici della Milano della borghesia e degli affari, a mangiare funghi. I funghi sono buoni. Ma il retrogusto della situazione tende verso l’amaro: a fianco del nostro tavolo si saranno anche sedute a pranzare due modelle con borsette di Prada e di Louis Vuitton d’ordinanza, ci sarà stato anche il Salone del Mobile con la retorica della Milano come the place to be di nuovo riattivata dai budget della pubblicità e della comunicazione, ma in questo autunno segnato sia dalla speranza che dallo scontento il corpo economico e sociale della città ha ancora addosso le ferite di due anni di coronavirus, evidenti e non troppo incipriabili tanto nel centro storico quanto nelle periferie da una classe dirigente che, di fronte alla violenza della pandemia, non è stata né carismatica né provvidenziale né risolutiva.

Dell’antropologia del manager

Milletti, che l’anno prossimo compie 70 anni, delinea l’antropologia del manager di vertice, un’attività a cui si è dedicato appunto dopo una prima parte della carriera trascorsa nell’industria manifatturiera: ottenuta la laurea in ingegneria civile a Bologna ha lavorato alla Cooperativa Muratori e Cementisti a Ravenna, poi – dopo un intermezzo nel 1978 all’Mba della Insead («ho pagato la retta con i soldi risparmiati con il primo lavoro e chiedendo aiuto ai familiari, è stata una esperienza per me decisiva anche se molto dura») – alla Ciba Geigy e infine nel gruppo italiano della Saint-Gobain, dove è entrato nel 1982 chiamato dall’allora amministratore delegato Paolo Scaroni e da cui è uscito dieci anni dopo da direttore generale della Fabbrica Pisana, la società specializzata in vetro di base per l’edilizia e in vetro trasformato per l’automotive: «Avevamo tre impianti: a Pisa, a Caserta e Savigliano, in provincia di Cuneo», dice ricordando il profilo manifatturiero che ha poi segnato tutta la sua carriera di cacciatore di teste.

Come antipasto, appunto, arrivano in tavola una insalata di funghi porcini con scaglie di parmigiano e sedano, a cui io aggiungo un crostone di pane con acciughe del Cantabrico appoggiate su una emulsione di bufala. Per il vino, Milletti accoglie il suggerimento del cameriere: un Pinot nero Hofstätter dell’Alto Adige.

Milletti evidenzia la mutazione dei manager. Già negli anni Ottanta della prima modernizzazione “di mercato” italiano gli equilibri erano cambiati e non aveva alcuna consistenza reale la regola enunciata negli anni Cinquanta da Adriano Olivetti, secondo cui la persona più pagata in azienda non poteva avere uno stipendio superiore a dieci volte rispetto alla meno pagata. Negli anni Novanta, l’onda lunga della finanziarizzazione ha investito l’Italia. Ed era già profondamente anacronistico, nel senso dell’appartenenza a un mondo completamente diverso, l’Enrico Cuccia che nel 1999, l’anno prima di morire, dichiarava al fisco 350 milioni di lire, 163 milioni dei quali come presidente onorario di Mediobanca e il resto da pensionato.

La concorrenza fra manifattura e finanza

Oggi, con la concorrenza fra manifattura e finanza, fondi di private equity e hedge fund, il denaro è diventato il primo parametro. Negli anni Novanta, era ancora tutto più casalingo: «Una persona, che stavamo contribuendo a selezionare per la direzione generale di una banca nei primi anni Novanta, nella trattativa per il compenso ci disse: “Sì, va bene, la parte fissa è ok, quella variabile è ok, ma per i ticket restaurant? Ci sono i ticket?” Oggi i manager, il ristorante, se lo comprano direttamente».

In virtù della prima parte della sua carriera professionale trascorsa nelle fabbriche, Milletti ha occupato un osservatorio privilegiato su un sistema industriale che ha subito dagli anni Novanta, con la fine del paradigma della grande impresa privata e pubblica, una drastica rimodulazione e che, adesso, deve affrontare il problema del ricambio generazionale: «Nelle aziende – nota – tutti sono sempre molto orgogliosi nel comunicare l’età media del loro personale. Ma, non appena estendi il discorso alla loro prima linea manageriale o al loro comitato direttivo, l’età media sale sempre tantissimo. Questo nasce da un fenomeno storico: negli anni Ottanta molte posizioni di leadership vennero assunte da trentenni che sostituirono il vecchio ceto dirigente del Boom economico e che parteciparono, beneficiandone, a un periodo di crescita significativa. Dagli anni Novanta, nonostante un ciclo vitale come la globalizzazione che ha contribuito a sprovincializzare la classe dirigente del Paese, il nostro sistema produttivo ha sperimentato il ridimensionamento dell’economia pubblica di antica matrice Iri e la ritirata delle grandi famiglie storiche del capitalismo italiano. Molte fabbriche della vecchia tradizione post-fordista sono state ristrutturate. Hanno prevalso i dirigenti da risanamento e da gestione, non quelli da sviluppo e da investimento. Si è, con gli anni, sedimentata una leadership aziendale tendenzialmente gerontocratica. I giovani sono stati confinati in funzioni tecniche, come il digitale, da cui è difficile prendere il potere reale e realizzare responsabilità strategiche profonde. Questo è un tema che il sistema-Paese non potrà, presto, non porsi».

In tavola arriva la portata principale: un risotto ai porcini, raccolti nei boschi dell’Appenino tosco-emiliano, una rarità data la proliferazione nella cucina italiana di quelli importati dall’Est Europa. Una delle caratteristiche interessanti che hanno animato la sua attività e, in generale, l’impostazione di una boutique professionale come la Eric Salmon è quella della disomogeneità e della discontinuità: «Abbiamo sempre trovato utile proporre agli imprenditori e ai grandi gruppi manager provenienti da settori diversi. Per esempio, Angelos Papadimitriou, che stava in una multinazionale farmaceutica come Glaxo SmithKline, è diventato con ottimi risultati amministratore delegato di Coesia, il gruppo meccanico della famiglia Seragnoli focalizzato sulle macchine per il packaging».

Storie di manager

Nella prima metà degli anni Novanta, fra i manager di vertice che Milletti ha contribuito a selezionare nella sua attività con Eric Salmon, ha funzionato bene un ingegnere con una forte impronta McKinsey come Francesco Caio, che arrivò in Olivetti come assistente di Carlo De Benedetti e che poi ha lavorato alla startup di Omnitel, che è la maggiore creazione di valore dell’economia italiana degli ultimi trent’anni. Negli anni Novanta, meno bene, anche per ragioni legate alla privatizzazione di Telecom monca con l’azionariato incentrato sul “nocciolino duro” della Fiat, andò con il «very powerful chairman» – secondo la sua non fortunata autodefinizione – Gian Mario Rossignolo, che proveniva dal mondo dell’auto.

«Invece – nota Milletti – nel metodo della discordanza e dell’inserimento di culture professionali e di specializzazioni settoriali diverse, fu molto efficace la proposta alla Banca Popolare di Milano, per la creazione della banca online WeBank, di Andrea Cardamone, che proveniva da Dhl, la società di trasporti e di consegne. Allora c’erano una trentina di banche online. Ne sono rimaste soltanto sei».

Passiamo al dolce. Lui prende un sorbetto al melone; io invece scelgo la crema chantilly con sopra fragole, lamponi e mirtilli. Al caffè, dunque, proviamo a tirare una linea sul processo evolutivo del capitalismo italiano, di cui lui conosce la scena e il retroscena, la verità e la retorica, gli annunci roboanti da convention aziendale e i silenzi da congiura di ufficio.

La leadership oggi

«Oggi – riflette Milletti – gli imprenditori, oltre a dare più spazio ai quarantenni nelle funzioni di potere reale e non soltanto formale, devono sforzarsi di cambiare prima di tutto loro stessi. L’imprenditore tende a essere conservativo e a non delegare. Questo accade da sempre. Ma il passaggio storico, in particolare con le risorse comunitarie e la credibilità del governo Draghi, rappresenta una occasione unica. L’imprenditore deve affidarsi ad altri per gestire una nuova fase di espansione, in cui le competenze sono state radicalmente mutate dalla tecnologia e dalla finanza e in cui si verificheranno sempre più operazioni straordinarie. Sul capitale, sulle strategie industriali e nella leadership degli uomini. È necessario che ci sia, in questo senso, un’evoluzione degli imprenditori. Ma serve anche un nuovo ceto manageriale: bisogna investire e dare fiducia ai giovani. L’Italia ha bisogno degli uni e degli altri».

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