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Misurare l’efficacia del coaching: perché è importante e come farlo

Un intervento di successo genera la sensazione di autoefficacia e aumenta e migliora l’efficacia delle pratiche di performance management

di Patrizia Garengo * e Frida Betto **

(AFP)

3' di lettura

Le aziende che intraprendono un percorso di coaching hanno una specifica esigenza: quantificare quale sia il livello di miglioramento generato da questa attività. Prima di misurare il valore di un qualsiasi servizio, è tuttavia necessario comprendere cosa misurare. Entrando nel merito, che cosa sviluppa maggiormente il coaching per le persone che ne fruiscono e quindi per l’organizzazione? E su quali elementi interviene il coach? Partendo da queste domande, è stata condotta fra gennaio e aprile 2022 un’indagine a livello nazionale nell’ambito di un progetto triennale curato dal Dipartimento di Ingegneria Industriale dell’Università di Padova e da AICP (Associazione Italiana Coach Professionisti).

Un numero statisticamente significativo di coach italiani operanti su tutto il territorio italiano è stato invitato a valutare quali elementi abbiano caratterizzato il successo di alcuni loro progetti e dai dati raccolti sono emersi, da un lato, i parametri più indicativi per valutare l’efficacia del coaching e, dall’altro, il profilo delle aziende in cui l’intervento è risultato maggiormente efficace secondo la prospettiva degli stessi coach.

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Per rispondere al primo punto, sono stati selezionati elementi che derivano dalle pratiche di gestione e dai sistemi di misurazione delle prestazioni aziendali. Recenti studi internazionali dedicati a questa tematica rivelano in proposito che, per ottenere un miglioramento delle performance, le organizzazioni devono bilanciarne la misurazione con la gestione.

Negli ultimi anni è stato infatti osservato che una mera misurazione delle prestazioni, se viene percepita come puro controllo sulle risorse umane da parte dell’organizzazione nel suo complesso, non ne favorisce il miglioramento e crea distorsioni che possono portare a una riduzione della stesse. Al contrario, se vengono sviluppate in modo congiunto pratiche gestionali che favoriscano l’accettazione, la partecipazione e la condivisione dei processi e dei sistemi di rilevazione, la misurazione delle performance potrà essere percepita come un supporto ai processi di sviluppo e di miglioramento.

Oggi non è quindi più solo importante comprendere quali indicatori chiave di prestazione (KPI) misurare e attraverso quali sistemi. Oggi è sempre più decisivo capire come misurare e utilizzare le informazioni, come definire per esempio i KPI in modo condiviso, come diffonderli in azienda, come allinearli agli obiettivi strategici aziendali. Ed è in questo delicato processo di bilanciamento tra misurazione e gestione delle prestazioni che interviene il coaching, che viene di conseguenza analizzato come un driver per incrementare il livello di maturità dei modelli di gestione delle prestazioni.

I risultati dell’indagine validano concretamente questo assunto, tanto che il 75% degli elementi, in media, è stato considerato pertinente per il successo del progetto di coaching. I dati confermano inoltre che in seguito a un intervento di coaching si genera un aumento positivo di empowerment, team working, comunicazione interna, motivazione e soddisfazione del personale coinvolto.

Per l’azienda, tutto questo si traduce in una gestione più democratica e partecipativa delle risorse aziendali: quando un intervento di coaching di successo genera la sensazione di autoefficacia (empowerment) nelle persone a cui è rivolto e le spinge ad agire e a relazionarsi con altri soggetti per raggiungere obiettivi comuni in una logica di team working, aumenta e migliora anche l’efficacia delle pratiche di performance management.

L’indagine, come detto, ha identificato anche le aziende in cui il coaching ha avuto maggiormente successo e che hanno conseguito un incremento significativo in termini di empowerment, team working, motivazione e soddisfazione del personale coinvolto. L’analisi dei dati raccolti rivela che queste organizzazioni non appartengono a un settore specifico (servizi, manifatturiero, costruzioni, amministrazione pubblica, sanità e assistenza sociale, fornitura di energia elettrica e istruzione) né hanno una specifica dimensione (il 37,5% del campione rientra nel cluster delle micro imprese, il 25% nelle piccole, il 12,5% nelle medie e il 25% nelle grandi).

Allo stesso modo, nemmeno una specifica tipologia di coaching (business, executive, career o corporate) o di intervento (individuale o di gruppo) risulta determinante per il successo del progetto. Ciò conferma che il coaching è uno strumento trasversale e multiforme che si adatta ad aziende di settori e dimensioni diverse in funzione delle necessità e delle peculiarità dell’azienda.

E proprio la versatilità unita all’efficacia degli elementi sviluppati sulle prestazioni aziendali è il tema di approfondimento della seconda fase del lavoro di ricerca di AICP e Università di Padova, finalizzato a sviluppare un modello di relazione tra le pratiche gestionali e le performance dell’organizzazione.

* Professore di “Business management” e “Organizational change and performance measurement” presso l’Università di Padova

** Ricercatrice presso l’Università di Padova


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