l’Intervista. DAVIDE CASALEGGIO

«Modello smart company, se la Pmi può diventare Netflix»

Serve un gioco di squadra tra pubblico e privato per gli investimenti

di Roberto Bernabò


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(FOTOGRAMMA)

3' di lettura

A identificarle è l’uso delle tecnologie esponenziali, dall’Intelligenza artificiale alla blockchain, dal 5G alla robotizzazione, che fanno aumentare di 10 volte nell’arco di 4-5 anni la produttività. Ma soprattutto una capitalizzazione per dipendente molto più alta del settore. Ecco cosa fa di un’azienda immersa nella quarta rivoluzione industriale una smart company .

A provare a definirla è una ricerca, con interviste a 350 imprese di tutto il mondo, realizzata dalla Casaleggio Associati e che sarà presentata oggi a Milano alle Officine Macchi. Ad anticiparne i risultati è Davide Casaleggio, uno dei tre soci.

«È smart non solo per l’efficienza della singola tecnologia esponenziale. Quello che davvero cambia è il modello di business. E abbiamo individuato 8 tipologie che sono adottate singolarmente o mixate. La metrica di fondo però è che queste aziende hanno capitalizzazione e revenue per dipendente molto sopra la media. Chi è riuscito a crescere su entrambe ha svoltato. Sono poche al mondo ma stanno tuttora cambiando modello. Penso a Netflix che è partita mandando videocassette a casa mettendo in crisi Blockbuster, poi si è spostata sullo streaming e ha sbaragliato il mercato. Netflix ha revenue pari a 2,2 milioni di dollari per dipendente e capitalizzazione per 11,5 milioni e capitalizzazione in crescita costante perché continua a innovare».

IL MODELLO DEL BUSINESS

IL MODELLO DEL BUSINESS

Le smart company sono perlopiù aziende giovani, spesso senza asset fisici. Quanto è complesso diventare smart per un’impresa già leader sul mercato? E come si genera una cultura dell’innovazione costante in azienda?

È possibile. Cito Poste italiane: si è trovata davanti a un cambiamento epocale della spedizione delle lettere ma è riuscita a riposizionarsi. Quanto alla cultura passa da due strade: organizzazione e formazione. L’organizzazione nelle grandi aziende è in forte evoluzione, delegando sempre più le scelte anche strategiche a gruppi autonomi interni. Il secondo è la formazione: le persone vanno formate ad accogliere il cambiamento.

Con la vostra ricerca sostenete che una smart company non pensa solo al profitto ma ad investire in sostenibilità. È un auspicio davanti alle contraddizioni sempre più evidenti del processo di redistribuzione o una verifica concreta?

Società che cercano di entrare in modo brusco nel mercato sono respinte dalla collettività. Perché dal 1975 la produttività non è più redistribuita in modo equo tra lavoratori e capitale e questo porta conflitto sociale. Le aziende devono farsene carico e gli esempi non mancano. Altrimenti ci penserà la collettività. A San Francisco ho scoperto che se rinnovi una palazzina di più di 4 piani devi aprire il piano terra al pubblico, fornire wifi e spendere 1% del costo in arte accessibile a tutti: ecco un modo di redistribuire il valore.

Per favorire l’innovazione gli industriali chiedono politiche pubbliche attive. Su Il Sole di mercoledì Marco Gay, presidente di Anitec-Assinform, sosteneva che il finanziamento pubblico per ricerca e sviluppo nell’Itc è marginale e non comparabile con gli altri paesi guida dell’Europa. Perché non riusciamo a cambiare passo?

Lo Stato, sia pure con ritardi, si sta muovendo. Ma dobbiamo razionalizzare i fondi esistenti più che investirne di nuovi. Il privato investe troppo poco ma è inutile rimpallarsi responsabilità. Serve un gioco di squadra perché il risultato è che l’Italia investe metà della Germania, e ancor meno di Svezia e Corea. Intanto io uso un cellulare coreano, prenoto il t axi attraverso un server in Germania e ascolto musica con app svedese. Sono i paesi dove si investe di più in innovazione.

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