lettera al risparmiatore

Moncler, l’attività produttiva al test del progetto «Genius» Il focus sul business digitale

di Vittorio Carlini

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(Soeren Stache/picture-alliance/dpa/AP Images)


5' di lettura

Riuscire a soddisfare maggiormente il cliente. Interagire e dialogare con lui. In particolare, visto la crescente importanza dei giovani tra gli acquirenti del lusso, attraverso i canali digitali. Sono alcuni degli obiettivi che sottendono il progetto “Genius” di Moncler. La strategia, proprio di recente, è stata “svelata” al mercato. La società ha presentato in un unico evento otto collezioni che saranno lanciate in otto momenti differenti (una ogni mese a partire dal giugno prossimo). Contestualmente, ed è qui l’importanza del dialogo e dell’interazione, verranno realizzati dei progetti editoriali per ciascuna collezione.

Vale a dire: sarà, ad esempio, creata nel pubblico l’attesa per i nuovi capi con la tecnica del teaser; inoltre verranno sfruttati i canali digitali, magari facendo leva su eventi o personaggi noti nel web, per fare conoscere i prodotti stessi. Questi, dal canto loro, al momento del lancio, da una parte, saranno consegnati a tutti i negozi a gestione diretta della società; e, dall’altra, verranno dati in esclusiva per 5 giorni ai multi-marca selezionati che sostengono la collezione. Poi i capi della medesima saranno distribuiti ad una parte del canale wholesale.

Insomma: l’articolazione dell’offerta di collezioni diventa importante. Certo: queste si affiancano alle “main collection” (primavera-estate e autunno-inverno) che restano centrali. Inoltre: l’unicità del marchio Moncler, pur nella differenziazione delle otto proposte, rimane fondamentale. Ciò detto, nonostante la società sia abituata a gestire micro-collezioni o lanci di prodotti legati ad esempio a singoli eventi, l’impegno sul nuovo fronte è notevole . Soprattutto nella filiera produttiva.

BILANCI DEL GRUPPO A CONFRONTO

Dati in milioni di euro

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In tal senso diversi interventi di razionalizzazione della “supply chain” sono stati realizzati o avviati. Soprattutto può sottolinearsi un vero e proprio cambiamento d’approccio. Prima si lavorava, anche e soprattutto, in maniera consequenziale. Cioè: acquisiti gli ordini veniva avviata la produzione. Adesso invece, anche perché i tempi sono accorciati, si opera in “parallelo”. L’area prodotti, ad esempio, interagisce in tempo reale con quella del “merchandising” per acquisire le materie prime. Non solo. Il gruppo usa algoritmi che consentono, analizzando la dinamica storica degli ordini, di supportare la strategia stessa d’acquisto dei materiali. L’impegno e la preparazione, insomma, sono evidenti.Tutto facile come bere un bicchiere d’acqua, quindi? La situazione è più complicata. Il risparmiatore, che pure apprezza l’iniziativa, a fronte del progetto, pone il dubbio del “risk execution”. Il timore, cioè, riguarda la concreta realizzazione, e riuscita, del progetto. Moncler smorza i timori. In primis, è l’indicazione, è naturale che il “risk execution” sia insito in simili iniziative. Ciò detto la società sottolinea che di queste questioni ce se ne occupa e non preoccupa. Dapprima perché, per l’appunto, l’azienda da tempo affronta il lancio di micro-collezioni e, di conseguenza, ha esperienza su questo fronte. E poi perché, dice sempre Moncler, la preparazione di “Genius” è stata avviata da tempo e preparata con cura. L’azienda, quindi, confida che la concreta operatività si svilupperà nel migliore modo possibile. Al di là di ciò può, tuttavia, farsi un’ulteriore obiezione. Vale a dire: pure riconoscendo l’alto Ebitda margin di Moncler, gli investimenti (oltre che la novità del progetto) possono avere un effetto diluitivo proprio sulla marginalità. La società ribatte, dapprima, che la priorità è avere strategie, come nel caso di “Genius”, per continuare a creare valore nel medio periodo. Ciò detto Moncler, da una parte, afferma che il suo obiettivo è mantenere l’attuale valore di Ebitda margin; e dall’altra, ricordando per l’appunto l’elevata marginalità, sottolinea che l’eventale temporaneo calo di qualche punto percentuale non costituirebbe un problema.

RICAVI PER AREA GEOGRAFICA

Dati in percentuale

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Ma non è solamente “Genius”. La maggiore articolazione dell’offerta passa anche attraverso l’evoluzione delle tipologie di prodotto. Ad oggi circa l’80% dei ricavi è appannaggio del tradizionale capo-spalla che, ovviamente, resta centrale nel business. Il rimanente 20% invece è riconducibile principalmente alla maglieria. Questa, molto affine al capo-spalla, da una parte è stata da tempo sviluppata; e, dall’altra, ha acquisito il suo peso sui ricavi. Adesso Moncler, ferma restando la filosofia di essere fedeli alla percezione del marchio e della sua unicità, punta a sviluppare ulteriormente la calzatura. Il target tuttavia non è di aumentare i volumi in maniera fine a stessa. Bensì di indurre la crescita della domanda da parte del consumatore, cogliendone le esigenze e i gusti. Ciò detto la società del lusso nell’ “outerwear” tra le altre cose, nel 2018 - 2020, prevede la crescita ad una alta singola cifra percentuale per le collezioni principali (“main collection”). La maglieria, invece, dovrebbe sempre tra il 2018 e il 2020 crescere a doppia cifra percentuale. Un valore che si ritrova sia nelle calzature e pelletteria che nei cosiddetti “soft accessories” (dai cappelli di lana fino alle sciarpe).

Fin qui alcune considerazioni sulle collezioni e l’articolazione dei prodotti. Tuttavia c’è un altro focus da parte di Moncler: la maggiore digitalizzazione del business. Un trend che, da un lato, è supportato dalla spinta sull’informatizzazione del gruppo (30 milioni d’investimenti nell’It dal 2018 al 2020); e, dall’altro, si declina anche nel commercio elettronico. Quest’ultimo, attualmente, vale circa il 7,5% del fatturato complessivo. Vendite, a ben vedere, realizzate attraverso differenti pagine web: dalla boutique online di Moncler (flagship store globale dell’azienda) ai portali multimarca della moda fino a diversi siti di grandi magazzini alto di gamma. Si tratta di un business in crescita? La risposta è positiva: Moncler ricorda che la percentuale da ricavi online è prevista raddoppiare. E questo anche grazie all’omnicanalità (in Europa, va ricordato, è stato avviato il progetto pilota grazie al quale un capo acquisito online potrà essere ritirato in un negozio fisico e viceversa).

FATTURATO PER CANALE DISTRIBUTIVO

Dati in percentuale

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A fronte di un simile contesto sorge però un dubbio. Internet massifica idee e prodotti. Il timore è che la crescita nella Grande Rete possa avere un effetto diluitivo sul marchio e, quindi, incidere sull’incremento del business. Il vero rischio, ribatte la società, è non essere presenti sul web; il non essere riconosciuti all’interno di un canale che, volenti o nolenti, è sempre più essenziale. Soprattutto per le nuove generazioni. Certo, spiega Moncler, l’attività online va coniugata con la difesa dell’unicità del marchio. Così, ricorda la società, il gruppo effettua a monte la selezione delle pagine web dove i suoi prodotti possono essere venduti. Inoltre, aggiunge sempre l’azienda, da una parte c’è la totale condivisione della politica dei prezzi (che non prevede i saldi); e, dall’altro, il rapporto con la clientela è improntato sulla non invasività. Di là da ciò Internet, e la omnicanalità, consentono non solo di comprendere maggiormente le esigenze del consumatore. Ma anche di soddisfarle meglio. Quindi, conclude Moncler, il web è un’opportunità che, con le debite attenzioni, deve cogliersi.

Dal mondo digitale al reale. La società, che ha chiuso il 2017 con ricavi e redditività in rialzo, punta ovviamente ad articolare maggiormente la sua presenza nei canali distributivi fisici. Cosi, tra gli altri, l’obiettivo è arrivare nel 2020 ad avere circa 15 flagship store. Inoltre, con riferimento ai negozi a gestione diretta, il target è realizzare annualmente 10-15 nuove aperture (nel 2018 sono 15 di cui 4 già effettuate). Questa attività di crescita organica prevede, peraltro, due ulteriori elementi. Il primo è che Moncler punta a sbarcare in due nuovi mercati ogni anno (dal Messico al Sud Africa fino alla Penisola Iberica). Il secondo, invece, riguarda gli aeroporti. Il cliente-viaggiatore, come per altre società del lusso, è importante nell’economia aziendale. Di conseguenza la società vuole incrementare, seppure cum grano salis, la sua presenza negli scali. Di quanto? Nel 2018 il target sono sette aperture (due già portare a termine). Più sul lungo periodo si vuole arrivare, nel 2020, ad avere circa 30 “location” negli aeroporti.

LA RETE DISTRIBUTIVA MONOMARCA

Dati in unità

LA RETE DISTRIBUTIVA MONOMARCA

Insomma: un business globale che, come tale, deve affrontare la variabile cambi. In tal senso l’attuale dollaro debole è un problema? La società, pur consapevole del tema, si dice non preoccupata. Il gruppo, al di là dell’effetto nominale sui ricavi, sottolinea che essenziale è limitare l’impatto sul margine industriale. Così, da un lato, la dinamica del cambio è trasferita sul listino finale dei prodotti; e, dall’altro, c’è l’attività di copertura. Quindi, dice Moncler, il tema in oggetto non desta particolare preoccupazione.

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