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Nel calcio, il cliente non è importante… è l'unica cosa che conta

di Bernardo Bertoldi

(AdobeStock)

5' di lettura

Gli Europei in corso hanno attutito ogni polemica sul calcio, come è gusto che sia: quando si gioca l'attenzione è tutta sulle partite. Fra una settimana Euro2020 finirà e potrebbe essere il momento per riflettere a fondo sul futuro del calcio in Europa.

Per offrire un contributo a questa riflessione, proviamo a dare un'occhiata a cosa dice la teoria manageriale sul comportamento competitivo che si tiene nel settore.

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Le società sportive, come tutte le imprese, competono per avere un ritorno superiore alla media. Si può obiettare che molti proprietari investano nello sport per visibilità e passione, ma è un fatto che siano sempre di più gli investitori professionali e i proprietari che vogliono una gestione manageriale.

La teoria manageriale spiega 4 punti che nel settore dovrebbero essere compresi ed accettati: aumentare i ricavi non è la soluzione, i guadagni dei calciatori non sono il Problema, riorganizzare le competizioni sportive non porterà più profitti, il cliente è l'unica cosa che conta.

Primo punto: aumentare i ricavi non permette un ritorno superiore alla media. Puntare su vittorie, migliori piazzamenti, partecipazione alle ricche competizioni europee, etc non porta maggiore profittabilità. La Superlega non è altro che l'evoluzione di questa visione. L'evidenza empirica dimostra che le squadre che vincono hanno più ricavi, ma questi non diventano profitti: queste aziende non hanno un vantaggio competitivo sostenibile.

Il vantaggio competitivo, necessario per avere una performance superiore alla media in qualsiasi contesto competitivo, non è sostenibile perché viene eroso da quattro forze: Imitazione (quando i concorrenti fanno la stessa cosa), Sostituzione (quando altri settori offrono lo stesso valore al consumatore), Slack (quando il valore generato si perde nella catena del valore), Hold up (quando i fornitori “complementari” si appropriano di una parte rilevante del valore creato per il cliente). Nessuna impresa del calcio moderno è riuscita ad ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.

Secondo punto: i guadagni dei calciatori non sono il Problema. Nel caso di Hold up (stipendi che drenano buona parte del valore), le società di calcio potrebbero comunque competere differenziandosi su altre dimensioni. Microsoft e Intel nell'industria dei PC sono casi scuola di Hold up: hanno drenato buona parte dei profitti ma i produttori di PC avevano possibilità di differenziarsi tra loro su altri elementi. Guardando a tempi più recenti, Sabelt e Brembo aggiungono grande valore alle automobili ma questo non rende Ferrari, Porsche etc prodotti indifferenziati.

In termini di analisi competitiva, il problema del calcio è l'Imitazione: non esiste alcuna tattica di campo o iniziativa manageriale che non possa essere subito copiata dai concorrenti. Nella tattica sono state imitate rapidamente, ad esempio; le nuove tecniche di preparazione fisica, l'evoluzione del portiere, le diagonali offensive, le geometrie simmetriche per la difesa, il pressing alto con transizione veloce, etc. Nell'ambito manageriale sono rapidamente disponibili a tutte le squadre le tecniche di match analysis, di video analysis, di virtual coaching, di tech scouting, etc.

In un'arena competitiva dove tutti i concorrenti possono imitare tutto: l'unico elemento distintivo e non imitabile diventano i calciatori. Il problema è ben più grave del “quanto guadagnano”: il calciatore è l'unico vantaggio competitivo possibile. Visto con gli occhi della teoria manageriale, i calciatori guadagnano troppo poco rispetto a quanto offrono in termini di contributo al vantaggio competitivo. L'unico motivo per cui guadagnano così poco è perché la palla è rotonda e succede che anche pagando di più i calciatori, di rado, non si vinca. La Superlega avrebbe tolto questa incertezza e fatto guadagnare, giustamente dal punto di vista teorico, di più i calciatori.

Guardiola lo ha affermato con una chiarezza e l'innocenza del bambino del “re è nudo”. Alla domanda sul perché il City vinca ha risposto: “We have a lot of money to buy a lot of incredible players” . Negli ultimi 16 anni si sono giocati 80 campionati nazionali nelle 5 principali leghe europee; per 75 volte ha vinto una squadra che aveva la rosa tra le 3 più costose a inizio campionato (e per più 2/3 di queste volte la squadra che aveva la rosa più costosa in assoluto). Nelle 5 (su 80!) volte in cui non è successo, a fine campionato le squadre più ricche si sono comprate i calciatori del vincitore e hanno vinto l'anno dopo (il caso più eclatante: il Leicester di Ranieri che nella classifica delle rose era 13°).

Nel calcio moderno, quindi, l'unico elemento di differenziazione possibile è il denaro che permette di comprare i calciatori migliori che a loro volta sono l'unico elemento di differenziazione. La controprova: i calciatori hanno performance economiche superiori alla media.

Terzo: riorganizzare le competizioni sportive non porterà più profitti. Qualsiasi maggior ricavo sarà speso per assicurarsi la fonte del vantaggio competitivo: i calciatori. È necessario ripensare il modo con cui i calciatori partecipano all'arena competitiva (i.e. al loro ruolo di “complementors”). Nel contesto competitivo attuale i procuratori controllano l'unica fonte di vantaggio competitivo e sono destinati ad appropriarsi di una quota crescente dei ricavi generati nella catena del valore, e.g. in Serie A le commissioni ufficiali negli ultimi 5 anni sono cresciute del 22% per anno. Il business model del procuratore è simile a quello delle case discografiche, si basa sulle economie di scala e porta alla concentrazione. Le “rose” dei primi 27 calciatori gestiti dalle 5 più grandi società di procuratori valgono come se non di più delle prime 5 rose dei 5 principali campionati europei. Da ciò si deve inferire che le società di procuratori diventeranno sempre più grandi e avrebbero un vantaggio ulteriore a comprarsi (o gestire informalmente) squadre di calcio nei principali campionati europei.

Quarto: il cliente non è importante… è l'unica cosa che conta. Questo perché è il cliente che sancisce con la sua willingness to pay (disponibilità a pagare) se un'impresa sta generando valore. Per iniziare con una prima grossolana segmentazione dei clienti si può affermare che esistono tifosi e spettatori.

I tifosi sono di solito “local”, i.e. dell'area o nazione della squadra, e sono soddisfatti quando vincono. Per vincere bisogna avere più soldi degli altri per assicurarsi l'unica fonte di vantaggio competitivo, i.e. i calciatori, e la differenza nella quantità di soldi disponibili arriva dalle regole di suddivisione dei ricavi televisivi e dalle tasche dei proprietari. In Italia negli ultimi 20 anni hanno vinto lo scudetto 5 squadre. Una parte dei tifosi è stata molto soddisfatta ma la Serie A è diventata un esempio di paradosso Louis-Schmeling. Il paradosso, descritto nel 1964 dal prof. Neale, afferma che i ricavi di una società sportiva aumentano proporzionalmente alla percentuale di vittorie della stessa fino al raggiungimento di un determinato punto, oltre il quale si ha un rapido crollo dovuto proprio al numero troppo elevato di vittorie.

Esser caduti nel paradosso Louis-Schmeling è ancora più grave se si pensa al secondo segmento, gli spettatori: questi sono “global”, sono molti ed in crescita, e sono disposti a pagare molto in abbonamenti tv e merchandising. La loro importanza è dimostrata dal crescente valore dei diritti internazionali. Questo segmento vuole assistere allo spettacolo offerto dai singoli calciatori e ad una competizione avvincente ed equilibrata sino all'ultimo; una merce sempre più rara in epoca di “spoiler”: un “unscript event”. Oggi si deve accontentare di fasi finali di competizioni a gironi (l'equivalente di un film) ma sarebbe felice di poter vedere uno spettacolo lungo una stagione (i.e. una serie).

I clienti, tifosi e spettatori, cercano valore per la loro willingness to pay. Resta da capire chi li soddisferà: l'UEFA, le leghe nazionali, le singole squadre, i singoli calciatori, le società di procuratori?

L'industria del calcio deve decidere in fretta come vuole riorganizzarsi per essere competitiva perché ci sono altri prodotti sostituti che potrebbero offrire qualcosa di meglio ai clienti, tifosi e spettatori.
Docente di Family Business Strategy - Università di Torino
bernardo.bertoldi@unito.it

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