Future of work

No-Alibi culture: basta lamentele, è l'ora del far accadere le cose

Alle aziende non servono persone che si lamentano, ma leader “che schiacciano bene palloni alzati male”

di Alessandro Rimassa

(AdobeStock)

5' di lettura

Sono due le cose che accadono quando sul lavoro non gira: primo, ci si lamenta. Secondo, si scarica la responsabilità su qualcun altro.

Davanti alla macchinetta del caffè (o durante un caffè virtuale), ognuno dà libero sfogo alla propria frustrazione e stanchezza, poi accusa qualcun altro della situazione, viene consolato dai colleghi e alla fine si torna tutti al lavoro senza aver fatto nulla per cambiare la situazione.

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È sempre colpa del collega, del capo, del team, della mancanza di tempo, dei lavori ripetitivi, del budget.

Julio Velasco, uno dei più grandi coach di pallavolo e già alla guida dei grandi successi della nazionale italiana maschile negli anni Novanta, la chiama “la cultura degli alibi”: lo schiacciatore che giustifica il suo errore dicendo che la palla gli è stata alzata male, il palleggiatore che se la prende con chi ha ricevuto, quest'ultimo che tenta di lamentarsi - non potendolo fare, ovviamente - con l'avversario che ha battuto.

Tre scrittori americani l'hanno definito “Il principio di Oz”, nell'omonimo libro. Nella metafora, i lavoratori sono come i protagonisti della favola: cercano qualcuno che li aiuti a realizzare i loro sogni - il mago di Oz - ma scoprono di potere già cambiare le cose da soli. Il messaggio è lo stesso: la cultura degli alibi è la trappola della “vittimizzazione”, il pensiero errato ma radicato che la responsabilità delle nostre mancanze sia sempre degli altri o delle circostanze. Al lavoro costruiamo alibi che ci impediscono di sentirci padroni dei fallimenti, che sono parte normale della crescita, o del mancato raggiungimento degli obiettivi.

La alibi culture innesca un circolo vizioso tra la mancanza di responsabilità e l'incapacità di “far accadere le cose”, making things happen dicono gli anglosassoni.

Purtroppo anche la pandemia è diventata un “alibi” per non far accadere le cose - e mentre scrivo la parola “alibi” la metto tra tante virgolette perché non intendo in nessun modo sminuire la complessità della situazione e la fatica che ognuno sta affrontando. Però la verità è che molte persone e aziende si stanno comportando come se fossero in stand-by, con il cambio in folle, aspettando di “tornare alla normalità” per attuare trasformazioni.

E invece questo è il momento di far accadere le cose, di abbandonare la “cultura degli alibi” in favore di una forte, decisa e condivisa No-Alibi Culture. Scritta con le lettere maiuscole. È necessario per il sistema Paese, per le aziende e per ogni persona: si deve smettere di lamentarsi della situazione e cominciare a domandarsi “Cosa posso fare per superare le circostanze e raggiungere i risultati che desidero?”.

La crisi dell'accountability

La “alibi culture” è legata alla crisi dell'accountability, ovvero della capacità di una persona di raggiungere i risultati oltre le difficoltà e le circostanze riconoscendo in sé la persona responsabile e riconoscibile - accountable - dei risultati, positivi o negativi, ottenuti. Questa cultura ha un effetto negativo non solo sulla produttività dell'azienda, ma anche sull'engagement dei dipendenti, che più si sentono agenti passivi (“vittime”), più si lamentano, meno fanno accadere le cose e meno si sentono ingaggiati.

Questo legame tra cultura dell'alibi ed engagement è stato messo in luce per la prima volta dal Landmark Workplace Accountability Study, ancora oggi lo studio più ampio e accreditato sul tema, pubblicato nel 2014.

I suoi risultati mostrano dati sconcertanti. Il 93% degli intervistati dichiarò di non essere in grado di assumersi la responsabilità del proprio lavoro perché le priorità cambiavano troppo frequentemente. Solo un quarto disse di impegnarsi per risolvere i problemi. L'80% affermò di ricevere solo feedback negativi e l'85% di non essere a conoscenza degli obiettivi aziendali. Per la maggior parte degli intervistati la colpa era dei manager (Ovviamente? Anche questa è cultura degli alibi): solo il 15% dichiarò che i manager comunicavano con chiarezza gli obiettivi da raggiungere.

Anche una recente ricerca condotta da Gallup ha evidenziato che solo il 14% dei dipendenti ritiene che le performance lavorative siano gestite in un modo che li motivi, il 26% riceve feedback meno di una volta all'anno. Il 70% dei dipendenti ritiene che i propri manager non siano obiettivi nel modo in cui valutano le performance lavorative e il 69% sente di non stare sfruttando il proprio potenziale lavorativo. Nessuno si domanda cosa dovrebbe o potrebbe fare per cambiare questa situazione.

Analizzando questi dati ho individuato tre aree su cui persone e aziende dovrebbero lavorare per combattere la “alibi culture” e trasformarla in una No-Alibi Culture:1. comunicazione chiara degli obiettivi aziendali e risultati attesi;2. misurazione precisa e trasparente dei risultati raggiunti;3. nuova leadership che si prenda la responsabilità delle azioni e diffonda la pratica del feedback.

Comunicare obiettivi e risultati attesi con chiarezza

Secondo “Il principio di Oz” l'accountability inizia con la definizione chiara da parte dell'azienda dei risultati che ci si aspetta per ogni ruolo. Questa comunicazione trasparente permette alle persone di vedere cosa devono fare, di capire come farlo, di trovare una soluzione e di applicarla.

Gli step del percorso verso l'accountability sono questi quattro: see it, own it, solve it e do it. Dichiarando gli obiettivi, l'azienda setta le aspettative e dimostra una grande fiducia nelle proprie persone. Permette a ognuno di vedere la meta e di prepararsi con libertà.

Non dichiarare apertamente obiettivi e risultati attesi è come chiedere a un maratoneta di cominciare a correre senza comunicargli lunghezza e conformazione del percorso: non saprà mai dosare le energie e spingere quando e quanto serve per raggiungere l'obiettivo.

Una misurazione precisa e trasparente dei risultati raggiunti

Dare obiettivi chiari e raggiungibili stabilisce un benchmark e li rende misurabili. Questo ha un duplice vantaggio: le aziende conoscono bene le performance delle loro persone e sanno su chi possono puntare e chi devono aiutare a crescere. Dall'altra parte, le persone sono conscie dei risultati che devono ottenere per fare carriera.

Soprattutto in smart working, avere obiettivi SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound) è importante sia per i manager che possono misurare le performance delle proprie persone e mantenere alto il loro engagement da lontano, sia per le persone che non rischiano la sensazione di essere sopraffatte dal lavoro.

Una nuova leadership che si prenda la responsabilità e dia feedback

Per vedere i problemi e gli obiettivi serve il coraggio di guardare la situazione così com'è e di auto-valutare le proprie performance.

In una parola: serve dare e ricevere feedback.

I leader hanno un ruolo fondamentale nel trasformare questo in una pratica quotidiana: dare sempre feedback (non solo quando sono negativi) significa costruire conversazioni professionali e sane, diventa una pratica abituale e bidirezionale, aiuta tutti a lavorare in modo più serio, sereno ed efficace.

In un recente articolo dell'Harvard Business Review si spiega che il manager quando dà il feedback a una persona deve “tenere lo specchio” e non “far guardare fuori dalla finestra”. Lo stile consigliato non è quello del see-and-tell (ovvero mi accorgo che sbagli una cosa e te lo dico) ma del tenere lo specchio e indicare alla persona dove guardare. È un approccio più umile alla gestione delle persone che si concentra sul fare domande, non sul dare ordini. Un'esperienza di feedback così è più autentica e rivelatrice, promuove la fiducia e pone le condizioni per un cambiamento positivo e duraturo.

C'è un'ultima caratteristica della nuova leadership: i leader devono imparare a “schiacciare bene una palla alzata male”. Julio Velasco parlava di questa capacità quando spiegava la “alibi culture”: le squadre - e le aziende - non hanno bisogno di manager che sappiano schiacciare bene palle alzate bene, ma hanno bisogno di persone che non si lamentino e agiscano per fare punto, a prescindere dall'alzata o dalla ricezione. Nei momenti di difficoltà i leader che fanno accadere le cose sono quelli che si chiedono subito cosa possono fare per raggiungere il risultato migliore, date quelle circostanze e mezzi, e poi lo fanno.

Scegliere la No-Alibi Culture vuol dire scegliere una cultura dell'accountability e della responsabilità di ogni persona, della fiducia e trasparenza delle aziende. Trattare le persone da adulte e aspettarsi da loro il raggiungimento di grandi risultati.

Se smetteremo di lamentarci per i palloni alzati male dagli altri, saremo pronti per far accadere le cose.

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