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Ottimizzazione dei costi: come gestire le relazioni con gli stakeholder

I soggetti apicali tendono a imporre la propria leadership, generando tensioni nelle relazioni: che sono cruciali per la buona riuscita del business

di Valentina Malaspina *

(vege - Fotolia)

3' di lettura

“Il lavoro di squadra è la capacità di lavorare insieme verso una visione comune. La capacità di dirigere la realizzazione individuale verso degli obiettivi organizzati. È il carburante che permette a persone comuni di raggiungere risultati non comuni” (A. Carnegie). Riuscire a superare le barriere e le resistenze interne per attuare politiche di ottimizzazione dei costi è una sfida fondamentale per la generazione di valore. Una strada percorribile per ottenere buoni risultati è basata su due aspetti chiave: leadership e resilienza.

Si tratta di due aspetti del mondo business molto ricorrenti e fortemente interconnessi, che si sostanziano principalmente in problem solving, capacità di adattamento, assertività, relativismo concettuale. Dovrebbero essere tratti distintivi del C-Level Management, sebbene non sempre se ne trovi evidenza nella pratica.

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In molti contesti, nazionali e internazionali, i soggetti apicali tendono ad imporre la propria leadership generando tensioni nelle relazioni tra Stakeholder. Superare le barriere relazionali diventa cruciale per la buona riuscita del business.Tali ostacoli, calati nel mondo acquisti, rendono spesso difficoltosa l’implementazione di programmi di ottimizzazione costi. Di seguito una breve disamina delle relazioni chiave tra Stakeholder, con un focus sulle aree di collaborazione.

Chief Procurement Officer e Responsabili di Funzione devono trovare una linea di intesa che permetta di eliminare gli attriti derivanti dal fatto che una buona gestione degli acquisti impatta positivamente sui risultati aziendali, ma porta, di norma, a una riduzione del budget per l’anno successivo.

Per sanare potenziali conflitti diventano cruciali i seguenti aspetti:
1) la comunicazione top-down da parte del Top Management che deve promuovere e pubblicizzare l’attività dell’Ufficio Acquisti;
2) l’ “early involvement” dell’Ufficio Acquisti nei progetti, nella pianificazione e nella definizione dei reali fabbisogni;
3) l’introduzione di questionari per la valutazione del livello di soddisfazione dei Clienti interni.

Chief Procurement Officer e Chief Financial Officer, attraverso la chiara comprensione degli obiettivi aziendali e personali, invece possono e devono:
1) lavorare congiuntamente per rendere misurabili i risultati generati nel breve, medio e lungo periodo;
2) definire insieme gli obiettivi e gli strumenti per il controllo/monitoraggio delle performance dei fornitori (cd. vendor rating), anche in presenza di Buyer non avvezzi a metriche finanziarie;
3) creare e divulgare, all’interno dell’organizzazione, report sulle performance, interne ed esterne, in ambito acquisti; 4) reinvestire porzioni di saving ottenuti per trainare e motivare l'organizzazione.

Chief Procurement Officer e Chief Operating Officer intrattengono relazioni in parte paragonabili a quelle tra CPO e Responsabili di Funzione, ma con una differenza non trascurabile: l’impatto diretto sul core business.

L’Ufficio Acquisti ricerca sul mercato fornitori affidabili, solidi da un punto di vista economico-finanziario e al contempo reattivi e flessibili che spesso non vengono attivati in quanto il COO e/o i responsabili delle diverse aree Operations esercitano resistenze al cambiamento, prediligendo fornitori storici e non mettendo in discussione le specifiche tecniche in ottica di redesign to cost.

L’Ufficio Acquisti deve comunicare, in maniera efficace e con il giusto commitment aziendale, i benefici derivanti dalle sue attività in termini di:
1) saving commerciali di breve e medio periodo;
2) efficientamento dei processi afferenti agli acquisti e alla supply chain;
3) aumento della competitività, attraverso il supporto alla crescita e allo sviluppo sostenibile;
4) riduzione dell’esposizione ai rischi esogeni.

L’ultima relazione da analizzare riguarda Chief Procurement Officer e Chief Human Resources Officer. Nel dettaglio il CHRO e la funzione Risorse Umane:
1) supportano l’Ufficio Acquisti nella selezione di figure con expertise specialistico, in grado di assecondare le richieste dei Clienti interni nel rispetto degli obiettivi aziendali;
2) attenuano le differenze di visione tra i vari attori coinvolti nel processo acquisti promuovendo una cultura comune basata sulla collaborazione inter-funzionale;
3) a livello organizzativo, definiscono il posizionamento dell'Ufficio Acquisti e i riporti gerarchici e funzionali;
4) contribuiscono a rendere maggiormente efficace l'operato dell'Ufficio Acquisti.

In realtà caratterizzate da buoni livelli di cooperazione e collaborazione tra C-level, un CPO viene riconosciuto dall’organizzazione aziendale come leader resiliente quando:
1) promuove le attività svolte dall’Ufficio Acquisti, dotato di competenze specialistiche e distintive;
2) è in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti mercato e di anticipare tali evoluzioni per generare un vantaggio competitivo;
3) capta il valore proveniente dai fornitori, instaurando relazioni di partnership;
4) contribuisce all’attuazione di strategie di risk management;
5) favorisce la sostenibilità dell’azienda;
6) promuove l’innovazione e il cambiamento.

* Responsabile acquisti indiretti di Gruppo - De’ Longhi Group


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