Per innovare non bastano le idee, serve un processo strutturato

La generazione di idee spetta però ad altri: deve provenire sia da attori interni che da attori esterni. I dipendenti sono una fonte fondamentale di innovazione grazie alla loro esperienza concreta e a contatto col business. Serve però un processo strutturato per raccogliere le idee dai dipendenti, per far sì che chiunque abbia un’idea valida la possa portare avanti. Le idee migliori devono poi essere portate avanti da team dedicati e full-time, per consentire il giusto commitment all’innovazione.

Ad esempio, Siram, azienda italiana nel settore dell’efficienza energetica, ha avviato una call for ideas coinvolgendo tutti i dipendenti e portando all'identificazione di quattro sfide. Successivamente è stato creato il Siram L@B, un vero e proprio incubatore di startup, per formare i dipendenti che hanno portato queste quattro sfide alla loro realizzazione concreta. Ma coinvolgere persone internamente spesso non basta più. Il coinvolgimento di attori esterni è sempre più importante perché porta un punto di vista esterno.

Il modello di Open Innovation consiste proprio nel coinvolgimento di terze parti (es. startup, università, fornitori) per raccogliere idee radicalmente innovative, che internamente sarebbero a volte perfino impensabili, ma che rappresentano spesso ciò che va fatto veramente.

Una volta generate le idee, serve però realizzarle. I progetti aziendali con budget milionari, ricerche di mercato e grandi campagne marketing sono ormai obsoleti in un mondo che cambia troppo velocemente. Serve un approccio molto più concreto, rapido e low-cost nello sviluppo dell’innovazione. Per questo il ruolo dei prototipi è diventato centrale, per cercare di capire rapidamente i veri bisogni del cliente. Ed è per questo che si stanno diffondendo metodologie di Design Thinking, un framework utile per stimolare l’empatia con il cliente e poi fornire rapidamente un prototipo il più possibile centrato sul cliente stesso.

Una volta validato il primo prototipo, serve però portarlo sul mercato. La premessa fondamentale dell’innovazione è che 9 iniziative su 10 falliscono. Questa statistica ben nota, tuttavia viene spesso dimenticata nei progetti aziendali, dove i manager non possono permettersi fallimenti che potrebbero compromettere la loro reputazione, per cui trascinano in eterno progetti fallimentari. La verità però è che l’innovazione è imperfetta e, fino a che non si va sul mercato, il rischio di fallire è molto più che reale. Ed è per questo che serve procedere a piccoli passi, con prototipi e sperimentazioni che vengono gradualmente testate dai clienti. L'importante in questa fase è sperimentare, provare, cambiare fino a che non si arriva al giusto product/market fit, senza compromettere le finanze aziendali.

Le aziende funzionano grazie a dipartimenti specializzati come ad esempio l’IT, l’HR, la contabilità interna o la finanza. Se però questi dipartimenti non si adeguano all’innovazione, ne risentono i risultati aziendali. Prendiamo ad esempio l’IT. I sistemi informatici sono ormai centrali nella realizzazione di molti progetti aziendali. Un approccio allo sviluppo IT rigido e poco flessibile si scontra con la necessità di essere rapidi ed efficaci. Per questo l’Agile si sta diffondendo in maniera esponenziale. È infatti un metodo di sviluppo incrementale ed iterativo che privilegia la soddisfazione del cliente in tempi certi rispetto alla pianificazione rigida di requisiti funzionali scritti magari molti mesi prima.

Una volta che si genera un’idea di successo, non basta però realizzarla. Serve gestire il cambiamento interno necessario per sostenerla. Anche le idee vincenti si scontrano infatti con resistenze interne e processi consolidati, per cui è fondamentale il commitment del top management per garantire lo sviluppo di nuove unità o processi che si rendono necessari per sostenere l’innovazione.

Le idee che vincono sul mercato devono vincere anche internamente, anche a costo di danneggiare altre aree aziendali.Perché le idee migliori alla fine vincono, indipendentemente dalle quote di mercato degli incumbent, dalla bravura dei loro manager e dalla loro capacità di comunicare. Se non si è continuamente disposti a rischiare il certo per l'incerto, arriverà qualcun altro disposto a farlo, e ne raccoglierà tutti i benefici.

* Senior Consultant Strategic Management Partners