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Perché accorpare i ruoli di Ad e Dg non è una buona idea

Grandina sulle aziende. Chicchi grossi che lasciano il segno. Inflazione, energia, approvvigionamenti, reshoring, tassi, pandemia, remote working, great resignation, salari

di Massimo Milletti

(mapo - stock.adobe.com)

3' di lettura

Grandina sulle aziende. Chicchi grossi che lasciano il segno. Inflazione, energia, approvvigionamenti, reshoring, tassi, pandemia, remote working, great resignation, salari. E altro. Da una modalità gestionale pre-pandemia piuttosto ordinaria con pennellate di operazioni straordinarie, si è passati a un’emergenza continua d’imprevedibile complessità. Conduzione aziendale estremamente critica. Ma con un uomo solo al comando? Così parrebbe, viste le vertiginose tensioni generate dalle nomine dei Ceo. Gli azionisti mirano a smussare il rischio rinforzando i Cda, mixando le competenze, sostituendo progressivamente tradizionali professionisti con persone di business, più permeanti. Intanto il Ceo cerca di tranquillizzare: lavora con la squadra, delega, allarga il numero dei riporti. Condivide le informazioni, è trasparente, affidabile. S’impegna per essere inclusivo. Vuole smarcarsi dalla figura tradizionale di capo temuto, intoccabile nel suo ufficio d’angolo all’ultimo piano. Ma c’è una cosa a cui non può rinunciare. L’essenza più pura dell’occupazione di quella casella, là, al vertice dell’organigramma con tutti sotto: il potere del comando. Tramandato negli anni da capo a capo, con qualche aggiustamento in base ai cicli economici.

Un paio di decenni d’infausta stagnazione, peggiorata dalla buca del 2008, hanno spinto le aziende verso un’esasperata ricerca dell’efficienza, appiattendo le organizzazioni, verticalizzando le funzioni, irrigidendo i processi. Gestire la macchina operativa, controllare i costi, lavorare con una squadra corta, diventano elementi essenziali del ruolo del capo azienda. Ghiotta occasione per risucchiare la casella del Dg, diventando così a pieno titolo Ad/Dg. Tutti soddisfatti. Gli azionisti, che risparmiano uno stipendio pesante e smussano potenziali dispute interne sulle deleghe. La prima linea, che può fregiarsi del riporto diretto. E il capo azienda, che concentra i poteri ed elimina un potenziale sostituto interno. Andando a ricoprire un ruolo articolato, che richiede sia doti di visione strategica sia di gestione operativa. Non facile trovare manager con entrambe le competenze. Di fatto, un Giano bifronte. Ma poi arrivano la pandemia e gli eventi bellici. Saltano gli schemi tradizionali. All’esterno sui mercati, domina una totale incertezza. Difficile fare previsioni e tracciare una rotta. Anche autorevoli autorità finanziarie ammettono le proprie debolezze nelle proiezioni. Non si governano più i grandi fattori economici. Non resta che reagire. Rapidamente. Trimestre per trimestre. Partono le terapie per fermare la metastasi dell’inflazione, mentre la flebo degli aiuti economici si svuota lentamente. «Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare» (Seneca). Intanto, dentro alle aziende, la pandemia ha generato un’onda emotiva che perturba le persone, provocando comportamenti inusitati e rimettendo in discussione modalità di relazione dipendente/azienda consolidati e dati per scontati. Situazione magmatica, dall’imprevedibile evoluzione. Sfide a tutto tondo per chi gestisce le aziende e per gli azionisti. Difficile immaginare che non si debba mettere mano all’organizzazione rivedendo il ruolo dell’Ad. Che si dovrebbe concentrare sulla generazione di valore aggiunto attraverso nuove opportunità di business, puntando sull’innovazione, la ricerca di mercati alternativi, alleanze, acquisizioni. Scaricare sui clienti l’aumento dei costi è una tattica di corto termine. All’Ad si chiede una visione di ampio respiro. Pensiero strategico, mente lucida, intraprendenza. Va dunque sollevato dai compiti più prettamente operativi: controllo dei costi, ricerca di nuovi fornitori, riesame dell’assetto produttivo, gestione finanziaria. Ed è qui che una figura di un solido Dg trova una sua logica collocazione. Con la missione di rivedere la struttura dei costi con spirito imprenditoriale e creatività. Entrambi comunque inseriti in un gioco di squadra che richiede oggi una revisione dell’interpretazione del proprio ruolo da parte dei capi. Non più in cima alle strutture come da organigramma, ma dentro alle organizzazioni. Saltando gli schemi classici delle gerarchie, dei poteri di posizione, aperti all’ascolto e al contatto diretto con le persone, per compattarle e placarne le ansie. Comunque, se non si vuole rivedere l’organizzazione, rimane l’opzione di cercare un Ceo quadrifronte.

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