Perché la “diversity” fa migliorare il rendimento dei gestori in Borsa

Ma la diversity funziona? Teorie e petizioni di principio a parte, sono i numeri – in finanza – che fanno premio. Uno studio di McKinsey ha evidenziato come le società quotate con il più alto tasso di diversity nel consiglio d'amministrazione hanno il 15% di possibilità di produrre profitti superiori della mediana del proprio settore di riferimento. In particolare quelle del primo quartile per diversità etnica sono in grado di produrre risultati superiori del 35% rispetto al dato mediano di settore. Anche la National Association of Insurance Commissioners (Naic) ha approfondito il tema analizzando i dati delle compagnie associate dal 1994 fino al 2018, evidenziando come i fondi di private equity abbiano sovraperformato rispetto alle medie di settore.

Non sempre i dati sono stati esaltanti: in termini di total value to paid in capital – cioè il rapporto tra il valore attuale degli investimenti rimanenti all'interno di un fondo, più il valore totale di tutte le distribuzioni fino alla data, rispetto all'importo totale del capitale versato al fondo alla data, che misura così il rendimento degli investimenti in fondi di capital equity – ha sovraperformato solo dello 0,15% i risultati della mediana di settore. Il che in ogni caso sottolinea la correlazione tra la diversity e la performance dei fondi private, nonostante non ci siano ancora moltissimi dati relativi ai risultati, per esempio, prodotti da team composti per una quantità rilevante da donne, che restano ancora in minoranza nelle posizioni di vertice all'interno del sistema finanziario. La questione non riguarda certo soltanto l'universo femminile ma la capacità stessa di rappresentare una realtà multiforme.

Gruppi eterogenei hanno una maggiore capacità di evitare il cosiddetto groupthinking, ossia il pensiero uniforme, e l'effetto gregge. Carlyle Group ha reso noto che tra le società in cui ha investito negli ultimi tre anni, quelle guidate da un board caratterizzato da una spiccata diversity ha sovraperformato del 12% l'anno rispetto alle altre. L'analisi ha accertato che le aziende guidate da un manager di cultura, etnia e genere differenti, hanno generato una crescita degli utili in media cinque volte superiori rispetto alle società guidate da team “uniformi”; secondo Carlyle, un 5% di crescita annualizzata degli utili è stata prodotta da ciascun membro “diversificato” presente nel Cda.

Lo sappiamo, la terminologia può far venire l'orticaria, e c'è il rischio di trasformare il tema in moda e in ortodossia da politically correct. Ma il tema è l'efficacia e l'efficienza di gruppi di lavoro non omogenei. E quando in gioco ci sono i soldi da investire sui mercati finanziari, il rendimento è un fattore molto importante. Il punto, però, è fare in modo di costruire e gestire team multiformi. «C'è molta strada da fare - continua De Biasi - basti pensare che in uno studio di Prequin del 2019 nell'ambito del private equity emerge che solo il 13% degli attori fondamentali nell'ambito del processo di investimento è donna. E peraltro volendo fare un'ulteriore lettura di questo dato, molte donne sono in posizioni junior. La rivoluzione è iniziata e dal nostro punto di osservazione notiamo team sempre più diversificati. Noi consigliamo ai nostri clienti di prendere in considerazione anche questo elemento quando selezionano i loro gestori, così da alimentare un ciclo virtuoso che non può che fare bene alla finanza».

Mercer in questo ha elaborato più che una ricetta alcune linee guida per orientare le organizzazioni finanziarie che intendono sfruttare a loro beneficio la diversity. Un modello in quattro passaggi finalizzato a valutare le strategie di investimento:
1) la Idea generation, in cui si valuta appunto la capacità di un team di generare idee a valore aggiunto per investire nei mercati finanziari; 2) la portfolio construction, di cui parte importante è il controllo del rischio, tema in cui sviluppare la diversità cognitiva contro il conformismo del groupthinking e l'incapacità di contraddire i propri superiori; 3) la capacità di implementare i processi e infine 4) il business management in cui sviluppare una valutazione complessiva del lavoro, analizzando il coinvolgimento dei singoli nei processi, il loro apporto individuale, la capacità dei leader di stimolare e includere i singoli nelle decisioni

Così come per quanto riguarda gli individui, anche le aziende e i team di gestione vanno monitorati per verificare l'efficacia dei processi orientata ai valori della diversity. Un'osservazione che prevede risorse dedicate, soprattutto nella fase d'avvio e per le verifiche periodiche, per consentire a chi quotidianamente deve decidere dove collocare il denaro di chi affida loro , di inserire le informazioni più corrette nel contesto giusto e derivarne scelte efficienti. Ovviamente non è detto che un gruppo costituito da uomini bianchi di mezza età, tutti laureati in economia e commercio, non possa sviluppare un pensiero laterale o quanto meno caratterizzato da una diversità cognitiva; ma è ovviamente più difficile. Non va trascurato che il tema ha un peso rilevante, ad esempio negli Stati Uniti dove la diffusione della cultura scientifica e tecnologica mette ai margini quella umanistica e – per assimilazione – il cosiddetto pensiero laterale. In un Paese come l'Italia in cui la “contaminazione umanistica” è più diffusa, la diversity può apparire un valore meno rilevante: ma la globalizzazione dei processi culturali e l'internazionalità dei mercati finanziari impone strategie che è difficile eludere.