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Perché serve una nuova cultura manageriale per il settore pubblico

Il rispetto dei tempi del Pnrr e in generale la capacità del Paese di realizzare investimenti sembrano dipendere, nella narrativa comune, da un nuovo Codice dei contratti e dalle figure commissariali

di Veronica Vecchi

(Blue Planet Studio - stock.adobe.com)

3' di lettura

Il rispetto dei tempi del Pnrr e in generale la capacità del Paese di realizzare investimenti sembrano dipendere, nella narrativa comune, da un nuovo Codice dei contratti e dalle figure commissariali. Certamente il sistema di norme è complesso, i processi decisionali frammentati e articolati su svariate amministrazioni. Sarebbe però riduttivo pensare che la soluzione sia solo la semplificazione normativa. Cambiamenti normativi innestati su modelli organizzativi burocratici da soli non bastano. Ciò che può fare la differenza sono leadership intra e interorganizzativa e capacità manageriali, disseminate nei nodi chiave dei processi decisionali pubblici e privati. Realizzare un investimento nel rispetto dei tempi dipende in larga parte da capacità decisionale e di esecuzione, oltre che da una conoscenza profonda dei meccanismi della macchina pubblica, che richiede un flusso di azioni coordinato in un contesto multi-stakeholder e multi-istituzionale.

L’esempio più emblematico è il caso della ricostruzione del ponte di Genova e non tanto per l’iter procedurale di selezione degli operatori economici o per la figura del Commissario in sé. Il caso del ponte insegna che alcuni ingredienti possono fare la differenza, ingredienti replicabili. Ciò che ha funzionato è stato il senso dell’urgenza, condiviso tra tutti gli attori in campo. Ma la città non solo doveva sanare una ferita, che peraltro ha deteriorato il rapporto pubblico-privato nel Paese; il sistema Genova perdeva senza ponte 6 milioni di euro al giorno, un danno economico che è sempre stato considerato nelle scelte assunte. Questi fattori hanno permesso una fluidificazione, allineamento e rapidità dei processi decisionali. Un sindaco manager, in qualità di Commissario che ha saputo mettere in campo una struttura commissariale multidisciplinare e sintesi delle diverse culture amministrative (Corte dei Conti, Avvocatura dello Stato, Procura). Una squadra con la capacità di assumere decisioni nell’incertezza, senza cercare rifugio o farsi rimbalzare nel groviglio di pareri tecnici dopo aver valutato e ponderato tutti i pareri tecnici e consultato i comitati cittadini. La capacità di project management della committenza ha consentito di spostare su un piano tecnico, manageriale e negoziale, e non burocratico-amministrativo-formale, il confronto con gli attori in campo e con gli operatori economici. Non conferenze di servizi o giri di Pec, ma un giorno a settimana, sempre lo stesso, il venerdì, dedicato a condividere problemi e soluzioni con tutti gli attori chiave, sempre e solo i vertici, sempre gli stessi. E così si è creata fiducia e senso della condivisione delle responsabilità. In questo contesto gli operatori economici si sono sentiti guidati e motivati da un pubblico diverso, ciò ha consentito di dare il meglio, schierando le migliori competenze, collaborando per individuare soluzioni e arrivando assieme al traguardo. Il caso insegna che servono manager pubblici dotati di visione, leadership e capacità di management e tecniche, che sappiano assumersi la responsabilità dell’urgenza, del rischio e della creazione di valore, capaci di organizzare e guidare team di competenze (interne ed esterne) e di interagire con le istituzioni coinvolte, con il mercato e con gli stakeholder per individuare percorsi di collaborazione nuovi. Il caso insegna anche che è ormai giunto il tempo in cui scelte relative a investimenti e gare pubbliche devono interiorizzare gli impatti economici, sociali ed economici per il sistema. La vera sfida ma anche la legacy del Pnrr è la costruzione e valorizzazione di una nuova e diffusa cultura manageriale nella Pubblica amministrazione a tutti i livelli di governance, un network di manager, nel pubblico e nel privato, alimentato da condivisione di valori e fiducia, a cui affidare la sperimentazione di nuovi modus operandi. La sfida è dar vita a un milieu per favorire l’innovazione nei modelli organizzativi della PA e nei modelli di business degli operatori economici. Precondizioni per il decollo di progetti di reale cambiamento del Paese. Ciò che è confortante è che questa postura già esiste, seppur dispersa. Certo i cambiamenti che riguardano la cultura organizzativa sono spesso lunghi, ma scegliere le persone giuste, nei nodi chiave, può essere fatto e va fatto con urgenza, e può accelerare la messa a terra delle semplificazioni normative.

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