Ricerca dell'Università di Bologna

Polo biomedicale di Mirandola, modello che si può replicare

Oltre cinque anni di studio su un centro con 5mila addetti e un miliardo fatturato, capace di interagire con il mercato e diventare calamita per multinazionali

di Ilaria Vesentini

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Biomedicale. I laboratori del Tpm - Tecnopolo di Mirandola Mario Veronesi

Oltre cinque anni di studio su un centro con 5mila addetti e un miliardo fatturato, capace di interagire con il mercato e diventare calamita per multinazionali


3' di lettura

Il “miracolo” accaduto a Mirandola negli anni Sessanta, quando da terra di agricoltori si trasformò nel giro di pochi decenni nel distretto biomedicale leader in Europa, senza aver alcun vantaggio di infrastrutture, materie prime o competenze specialistiche a spiegarne le origini, può essere replicato: gli ingredienti sono semplici e tutti riconducibili all’approccio delle persone e a dinamiche semplici e cicliche, spesso antitetiche rispetto alle classiche teorie economiche. A dirlo è una ricerca firmata dall’Università di Bologna, frutto di oltre cinque anni di studio e lavoro da parte di un team di ricercatori del dipartimento di Management, che ha messo pazientemente in fila libri, articoli, report industriali, 61 interviste dirette, altre 67 trascritte e ha ricostruito il “dietro le quinte” del successo mirandolese condensato in un caso di studio unico, pubblicato su ScienceDirect, la piattaforma leader di letteratura scientifica peer-reviewed.

Il modello stilizzato di “catalisi industriale”, che ha portato gli inizi casalinghi dell’imprenditore capostipite, il farmacista schumpeteriano Mario Veronesi, ad evolvere nell’attuale configurazione di biomedical valley europea per i dispositivi monouso e attrezzature per dialisi - con un centinaio di aziende ad alta specializzazione concentrate attorno a multinazionali come Baxter, BBraun, Fresenius, Medtronic, con 5mila occupati e oltre un miliardo di giro di affari – può essere riassunto in tre step e in tre parole chiave: il “bricolage” nella fase di genesi per mettere assieme in modo rocambolesco ma innovativo competenze e prodotti con cui rispondere alle istanze degli ospedali; la “seconda mano” nella fase di espansione, con i luogotenenti dell’imprenditore-àncora che diventano a loro volta condottieri di aziende dove sviluppano nuove linee da tecnologie orfane o soluzioni non strategiche lasciate da parte dall’impresa madre, che a sua volta raggiunta una soglia critica viene ceduta a multinazionali per permetterne il salto dimensionale che richiede organizzazione e investimenti; il “beaconing” nella fase di attrazione, cioè l’effetto faro delle imprese pioniere che porta player da fuori ad avvicinarsi all’ecosistema via via che si sviluppa, per emularne il successo e amplificandone così la crescita grazie a ulteriori investimenti.

Insomma, non servono ingenti risorse, incubatori e business angels per bissare il successo mirandolese ed è distorta la visione corrente che vede un impoverimento del territorio nell’avanzata delle multinazionali. Contano di più fattori casuali, coraggio imprenditoriale e la serendipity, fattori che dovrebbero suggerire anche al moderno legislatore di non focalizzarsi sono nell’incentivare le start-up ma di scommettere su imprenditori con esperienza capaci di catalizzare risorse e competenze esterne lanciandosi in nuove “avventure”.

«Abbiamo utilizzato un approccio euristico – spiega Simone Ferriani, professore di Imprenditoria all’Alma Mater e di Entrepreneurship alla City University of London – e per semplificare possiamo dire che l’unicità del distretto mirandolese è il capitale sociale, la capacità di Mario Veronesi di trasformare i suoi collaboratori in imprenditori a loro volta, con una fortissima responsabilizzazione personale di ogni attore; nonché la capacità di rispondere a esigenze concrete del mercato, grazie all’interazione costante con i medici ospedalieri, mettendo insieme competenze trasversali e processi produttivi improvvisati attingendo a vecchi mestieri, dall’artigiano dei fiori in plastica convertito a produttore di tubicini monouso sanitari all’utilizzo dell’autoclave del macellaio per sterilizzare i dispositivi. Avanzando per tentativi ed errori, complice la totale mancanza di norme regolatorie». Infine la ricetta si completa con la prontezza di Veronesi e soci nel fare un passo indietro e a cedere la proprietà delle start-up, dopo una decina d’anni, a multinazionali per assicurare dimensioni organizzative e risorse tali da poter affrontare mercati e certificazioni internazionali, per ripartire con il fai-da-te da ciò (prodotti e processi) che era stato tralasciato nella prima impresa.

«Il fattore che complica nei giorni nostri la “gemmazione” industriale innescata da Mario Veronesi è il moloch dei lacci e lacciuoli normativi e autorizzativi che incatenano la libertà di sperimentare e procedere per tentativi ed errori. Così come oggi non è più plausibile la “mirandolesità” di Veronesi in mercati globali e interdisciplinari», precisa il ricercatore.

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