le scelte

Premi a tutor, marketing o tecnologie

di Pao.P.

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(Fotolia)

2' di lettura

Uno studio di professionisti può trovarsi nel corso della sua esistenza davanti alle più diverse sfide. Può sentire la necessità di veder crescere la propria massa critica aumentando il numero e la tipologia dei professionisti e del personale di staff; può richiedere uno sforzo specifico nell’attività di marketing per ottenere di concentrare su pochi clienti la propria attività (o fare l’opposto); può invece dover ricorrere al cambio repentino di procedure abituali per consentire l’implementazione di nuove tecnologie o per affrontare una revisione della spesa per ragioni finanziarie o di contrazione del mercato. Oppure, infine, lo studio può dover affrontare un riposizionamento in settori diversi da quelli battuti in precedenza , fondersi con un’altra compagine o, al contrario, separarsi e dividersi in più parti per giocare in modo più agile la propria partita sul mercato.

Quest’elenco non ha pretesa di esaustività (tutt’altro), ma esemplifica l’ampio raggio di bisogni e desideri che devono animare il gruppo dirigente nell’individuare correttamente i propri obiettivi e la strategia per raggiungerli.

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Per restare negli esempi indicati, lo studio vedrà la necessità che i propri collaboratori si rendano utili nell’affiancare nuovi addetti (nel caso della crescita), nell’affinare le proprie competenze di marketing (cross-selling/reselling), nel rivedere le proprie abitudini di spesa o nell’adottare nuove procedure (nuove tecnologie o spending review), di aggiornarsi su nuove aree di lavoro (riposizionamento), di integrazione o superamento di una separazione (merger o spin-off).

Ciascuno di questi obiettivi richiede impegno e applicazioni diverse, che saranno giudicate ex post dal gruppo dirigente, ma lungo direttrici (criteri) predeterminati e condivisi.

È evidente che le due categorie classiche della produzione di nuovo lavoro e nuovi clienti e delle ore lavorate, utilizzate abitualmente nei piani di compensazione, non sono assolutamente utili.

Il piano di incentivazione dunque deve tenere conto di alcune componenti del compenso variabile che sono per così dire inevitabili, come l’età e l’anzianità di servizio del collaboratore, ma essere tagliato su misura per valutare se e quanto ciascuno abbia contribuito all’implementazione del piano strategico e al raggiungimento degli obiettivi.

Naturalmente, se il target è stato centrato lo si vedrà dai risultati ottenuti dallo studio. In questo caso, ci sarà ragione di premiare lo staff e andrà quindi scelto l’ammontare di una somma distribuibile a titolo di premio (parte variabile/bonus, etc.), ma la distribuzione non deve avvenire a pioggia o in maniera lineare, bensì dovrà essere frutto della composta valutazione di impegno nei diversi ambiti richiesti quell’anno e in quello studio, a tutti i componenti secondo il giudizio discrezionale dei titolari o superiori gerarchici di ogni addetto.

Ogni studio potrà, nell’adottare il piano, collegare valutazioni intermedie, fasi di raccolta di feedback o la possibilità di ruotare i componenti dell’organismo che assegna i giudizi, per ottenere il massimo del coinvolgimento, ma resta imprescindibile la trasparenza e la pubblicità di ogni meccanismo, pena il suo malfunzionamento e, di conseguenza, il mancato raggiungimento dell’obiettivo principale di un piano di benefit: la motivazione e la soddisfazione dei collaboratori.

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