Inclusione

Procter & Gamble punta 10 miliardi sulle imprese femminili

L’amministratore delegato Paolo Grue spiega l’importanza di una «leadership sempre più inclusiva», all’interno e all’esterno delle imprese. Nel gruppo a livello globale il 48% dei manager è donna

di Cristina Casadei

(fizkes - stock.adobe.com)

6' di lettura

La via dell’inclusione delle donne per Procter & Gamble è molto più di una questione organizzativa interna. La multinazionale di beni di largo consumo dopo aver raggiunto una quota di donne manager del 48%, investe in imprese di proprietà o guidate da donne. Come ci spiega l’amministratore delegato per l’Italia, Paolo Grue, «la nostra visione è quella di aiutare le donne imprenditrici lungo tutta la catena del valore». Quattro le aree: approvvigionamento di beni e servizi, creatività, innovazione e commerciale. L’azione concreta più eclatante prevede che siano investiti «entro il 2025 a livello globale 10 miliardi di dollari in imprese di proprietà e/o guidate da donne - dice Grue -. Questo importo è pari al 25% dell’impegno economico complessivo emerso dal Generation Equality Forum di Parigi, ossia 40 miliardi di dollari, e a più del 50% degli investimenti previsti dai privati e dalle organizzazioni internazionali/regionali».

Dottor Grue perché la componente femminile è così importante nella vostra strategia aziendale?
L’uguaglianza di genere è fondamentale per Procter & Gamble e da sempre lavoriamo per favorire l’empowerment economico delle donne. Vogliamo creare un luogo di lavoro equo e paritario sia all’interno che all’esterno dell’azienda, agendo come una forza positiva e propositiva per aiutare a cambiare le cose. Lo facciamo non solo perché riteniamo sia giusto per la società ma perché siamo convinti che le donne abbiano un potenziale straordinario e lo stile di leadership che servirà per la ripresa.

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Al vostro interno come sono bilanciate le quote di genere?

Siamo impegnati a raggiungere la parità di rappresentanza di genere a tutti i livelli. Oggi, più del 48% dei nostri manager a livello globale sono donne: a livelli più junior siamo al 50/50 e stiamo lavorando per poter arrivare alla piena parità anche nei ruoli dirigenziali. In Italia siamo sulla buona strada per raggiungere l’obiettivo globale di una rappresentanza di genere 50/50. Negli ultimi cinque anni il 60% della popolazione manageriale assunta da P&G in Italia è composto da donne e dallo scorso anno i due stabilimenti produttivi di P&G in Italia, a Gattatico (Reggio Emilia) e Pomezia (Roma), sono guidati da due donne entrambe laureate in discipline Stem.

State lavorando anche sulle quote maschili per favorire la parità di genere?

Lavoriamo per migliorare le politiche di welfare. Tra gli altri abbiamo sviluppato il programma Men Advocating for Real Change, per sensibilizzare gli uomini come promotori attivi della parità di genere, e il congedo parentale di otto settimane retribuito al 100% per i neopapà, di cui tutti i dipendenti di P&G Italia possono usufruire da marzo 2019. Inoltre stiamo anche lavorando a numerose iniziative per ridurre il gender gap anche al di fuori dei perimetri aziendali, in Italia e nel mondo. Ad esempio in Italia collaboriamo nel programma “Inspiring Girls” promosso da Valore D e che ha lo scopo di ispirare le ragazze a esprimere il loro potenziale attraverso testimonianze di donne manager nelle scuole secondarie. Nell’ultimo anno, le manager P&G, più di 90 role model tra tutta l’organizzazione, hanno raggiunto più di 1.200 studenti in 16 province italiane in 12 diverse regioni. Senza dimenticare il programma “Future Female Leaders”, per sensibilizzare le future generazioni sull’importanza della diversità e sulle opportunità che P&G offre in alcune divisioni, come quella commerciale o dell’IT generalmente, ma erroneamente, attribuite principalmente al genere maschile. Oltre a ciò, ci impegniamo per avere più ragazze e donne nelle Stem. Quando si tratta del mondo della scienza, infatti, le donne sono la minoranza: meno del 30% dei ricercatori nel mondo sono donne.

In che modo trasferite questa visione interna all’esterno?

La nostra visione è quella di aiutare le donne imprenditrici lungo tutta la catena del valore e per farlo ci concentriamo in 4 aree: approvvigionamento di beni e servizi, creatività, innovazione e commerciale. Un impegno che perseguiamo da molto tempo e con azioni concrete.

Per esempio?

Ne cito uno su tutti: entro il 2025 P&G investirà a livello globale 10 miliardi di dollari in imprese di proprietà e o guidate da donne. Questo importo è pari al 25% dell’impegno economico complessivo emerso dal Generation Equality Forum di Parigi, pari a 40 miliardi di dollari e a più del 50% degli investimenti previsti dai privati e dalle organizzazioni internazionali/regionali. Nella catena di approvvigionamento di beni e servizi, ad esempio, ci impegniamo a promuovere la diversità negli appalti in Europa e nel mondo. Il nostro obiettivo è indirizzare il 10% della nostra spesa ad aziende di proprietà e/o guidate da donne che equivale a 10 volte la media del settore. A livello creativo, in qualità di uno dei più grandi inserzionisti al mondo, ci impegniamo per dare un’equa rappresentanza dietro la macchina da presa con il 50% delle pubblicità P&G diretti da donne e ad avere una equa rappresentanza di genere in tutta la nostra creatività.

Ma una maggiore rappresentanza femminile nelle aziende, anche in posizioni di leadership, dal suo punto di visto è anche un vantaggio per il business?

Innanzitutto, mi lasci dire che per un gruppo di lavoro ogni tipo di diversità è fonte di ricchezza. È da oltre 20 anni che lavoro in P&G e da oltre 20 anni ci impegniamo per promuovere diversità e inclusione nella cultura aziendale. E lo facciamo non solo perché siamo convinti che sia “giusto” farlo, ma anche perché la diversità, anche di genere, porta migliori risultati di business. Ci sono diversi studi che dimostrano che nelle aziende dove c’è una migliore rappresentanza delle donne in posizioni di leadership, il business cresce di più. Uno studio di McKinsey, ad esempio, ha riportato che se tutti i paesi del mondo si comportassero come i tre migliori in termini di parità di genere, ossia il Regno Unito, il Giappone e la Germania, in 10 anni il Pil mondiale crescerebbe di 12 trilioni di dollari. Addirittura di 28 trilioni se ci fosse la piena parità.

Nell’ultimo decennio, con una accelerazione fortissima durante la pandemia, le organizzazioni aziendali hanno affrontato una sorta di mutazione genetica. Non crede che esista anche un tema di leadership che deve profondamente cambiare?

Il cambiamento che stiamo vivendo non è più lineare. Sono sempre più rari i casi in cui possiamo affidarci alle esperienze passate per proiettarci nel futuro. Negli ultimi dieci anni abbiamo sperimentato una concentrazione di cambiamenti mai vista prima. E allo stesso tempo abbiamo vissuto il periodo di accelerazione tecnologica più dirompente della storia umana. Se consideriamo il decennio 2009-2019, ancora una volta gli esperti ci dicono che l’impatto che l’accelerazione tecnologica ha avuto sul tessuto economico e sociale è stato molto maggiore della somma di tutte le innovazioni avvenute nei 250 anni precedenti. Basti pensare a come intelligenza artificiale, machine learning e digitalizzazione hanno, in meno di 10 anni, stravolto la maggior parte dei modelli di business a cui eravamo abituati. I millennials e la Generazione Z, che saranno il 75% della forza lavoro nel 2030, vogliono datori di lavoro con standard etici molto forti e cercano un rapporto di comunicazione molto trasparente con loro. Vogliono un lavoro in cui sia chiaro l’impatto sulla società e vedono l’equilibrio tra lavoro e vita privata come un fattore critico nella scelta di dove lavorare.I leader del futuro devono avere un equilibrio molto forte tra visione del futuro e grandi capacità di umanizzazione dell’ambiente di lavoro.

Quanto pesa l’inclusione per i nuovi stili di leadership?

È necessario avere la capacità di dare priorità alla diversità degli stili e dei saperi, di mettere al centro le persone e far sì che possano dare il meglio di sé. Perché a differenza del passato in cui il capo/leader ne sapeva più dei dipendenti grazie alla sua esperienza, il leader del futuro non può essere la persona più intelligente nella stanza. È importante saper riconoscere dove sono le competenze e non lasciarsi confondere dalla fiducia nel ruolo o dall’ego. Il leader del futuro è un servant leader, ossia un leader al servizio della strategia dell’azienda e delle persone, il cui ruolo è quello di attrarre le migliori competenze per poi metterle in condizione di dare il meglio. E, statisticamente, queste qualità sono più marcate nelle donne che negli uomini perché sono grandi ascoltatrici, sono molto attente a far crescere le proprie persone, danno importanza all’equilibrio tra lavoro e vita privata, tengono sotto controllo l’ego meglio degli uomini e quindi sanno essere molto empatiche, capaci di sviluppare ambienti di lavoro più inclusivi.

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