Quando l’innovazione trasforma nel profondo il business (anche di una Pmi)

Gexpo acquista pneumatici dai maggiori produttori mondiali – Goodyear, Continental, Michelin, Pirelli e tutti gli altri – e li rivende a tutti gli operatori del settore che hanno almeno un’attrezzatura “smontagomme”: gommisti, carrozzerie, officine, concessionari, elettrauto...

È un mercato in rapida concentrazione: 15 anni fa c’erano almeno 100 distributori in Italia, ora non siamo più di 25.

Qual è il vostro ruolo sul mercato? Perché il gommista non acquista direttamente dal produttore?

Per il cliente, specie quello piccolo, rivolgersi al distributore significa avere un unico fornitore anziché una decina o più, con costi di amministrazione e gestione molto ridotti a parità o quasi di prezzo di acquisto.

Ma il vantaggio fondamentale per il cliente è il servizio che noi offriamo, in generale più rapido, più veloce, più flessibile di quanto riescano a fare i produttori: molti nostri clienti riescono a lavorare con magazzini estremamente ridotti, ordinando di volta in volta solo il prodotto che viene richiesto dai clienti invece che accumulare stock che rischia di rimanere invenduto; attualmente noi riusciamo a garantire l’evasione di ordini anche piccoli, nel giro di poche ore.

Il nostro ruolo è importante anche per i produttori, che si focalizzano sul vendere a clienti con elevato potenziale, ma utilizzano il magazzino di Gexpo e quello di pochi altri distributori in Italia per gestire le vendite anche quando non hanno il prodotto nella loro catena logistica, pagando un fee per il nostro servizio.

Quando nasce Gexpo, che storia avete?

Tutto inizia negli anni ’80 da un piccolo gommista di Baggio: mio papà Alberto, che gestiva il magazzino, e il suo socio Luciano Ivan, che si occupava di vendite, iniziarono piano piano a distribuire della merce a Milano e fondarono quella che allora si chiamava IBA Pneumatici.

Furono i primi in zona: acquistando quantitativi importanti dai produttori ottenevano condizioni favorevoli, che giravano ai piccoli operatori offrendo anche un servizio che allora praticamente non esisteva.

Da allora Gexpo è cresciuta molto: attualmente abbiamo uno staff di oltre 90 persone fra dipendenti, agenti e padroncini.

Quale ruolo ha avuto il digitale in questa crescita?

Il passo importante è stato nel 2012, con il magazzino automatizzato di 12.000 mq, una capienza di 180.000 pezzi, e tutti i software necessari per gestirlo.

L’altra decisione fondamentale è stata quella di aprire, fra i primi nel settore, il nostro “B2B”, cioè il sito di e-commerce dedicato ai gommisti: una volta si lavorava praticamente solo al telefono, il cliente chiamava il distributore per dire “mi serve questo”, “che prezzo mi fai?”, “quando me lo consegni?” … con un investimento di tempo importante, sia per noi sia per il cliente.

Anche i nostri agenti visitavano i clienti soprattutto per raccogliere ordini, spingendoli ad acquistare pacchetti di prodotto importanti in cambio di condizioni favorevoli; ora con l’e-commerce B2B è cambiato tutto; il cliente, oltre a risparmiare tempo, si è abituato a fare ordini sempre più piccoli, acquistando anche solo quattro gomme per volta, tenendo il magazzino quasi a zero. Questa è una cosa importantissima in un mercato sempre più frammentato, in cui per esempio sta crescendo il segmento degli pneumatici per auto elettriche, che hanno diametri elevati e costi in proporzione, ma con previsioni di vendita molto difficili da fare.

Ma questa crescita dell’e-commerce non mette anche a rischio la stabilità, la fedeltà del cliente? Perché, avendo a disposizione 3 o 4 B2B di altrettanti distributori, sceglierà di volta in volta quello che gli offre il prezzo e la consegna migliori…

Certo, l’e-commerce da un lato ci ha permesso di lavorare con più clienti, ma dall’altro ha aumentato la concorrenza e inciso sicuramente sulle marginalità.

E in tutto questo il venditore ha ancora un ruolo? È destinato a scomparire?

No, con il digitale il nostro venditore è forse ancora più importante, ma con un ruolo diverso: non abbiamo più bisogno di un venditore d’assalto che convince il cliente a fare un ordine magari sproporzionato per le sue esigenze, ma di un consulente che aiuta il gommista a gestire al meglio il suo assortimento, a fare sell-out, a capire in anticipo le tendenze del mercato.

Noi stiamo anche creando una figura nuova, quella del “promoter”, dedicato a officine, carrozzerie, elettrauto, piccoli gommisti, o realtà di dimensioni magari importanti ma per le quali il business dello pneumatico è complementare, come le concessionarie auto… Il promoter non deve vendere, ma fare consulenza di prodotto per clienti che hanno conoscenze limitate, e mettere a disposizione il nostro servizio e-commerce, insegnando a usarlo.

Oltre all’automatizzazione del magazzino e all’e-commerce, un’altra innovazione importante è stato il CRM che abbiamo introdotto intorno al 2016: all’inizio era uno strumento solo informativo, che permetteva di visionare l’anagrafica, i contatti dei clienti, le promozioni del momento, e aggiungere qualche nota… In quella fase i venditori erano comunque molto contenti perché mettevamo a loro disposizione istantaneamente informazioni per cui prima dovevano telefonare o inviare mail.

Nel secondo step abbiamo chiesto ai venditori di inserire informazioni oltre a leggerle: com’è andata l’ultima visita? Qual è il potenziale del cliente? Che prospettive ci sono?

Questo per loro è stato un uno shock. Uno shock che ancora non è finito: per i venditori di vecchia generazione, clienti e informazioni sono proprietà personale, serve un cambiamento profondo per convincerli che è loro interesse condividere quelle informazioni in azienda.

Perciò la formazione è stata un elemento importante?

Sì, la formazione è stata un elemento fondamentale per sviluppare una nuova cultura – le informazioni come patrimonio comune dell’azienda e del venditore – che prima non c’era; e il fatto di aver coinvolto nel progetto di formazione i consulenti esterni ha dato una credibilità ancora maggiore.

Questo soprattutto per i venditori di esperienza, perché per i “nuovi” promoter e per altri ruoli è stato tutto più facile: i giovani non partono da un pregresso, se gli dici “dopo ogni visita mi devi compilare questo report” danno per scontato che sia la cosa giusta da fare, non gli pesa.

Anche nel caso del magazzino ci aspettavamo difficoltà, ma è stato tutto relativamente facile: all’inizio il magazziniere era abituato a dire “quell’articolo lo trovi nel secondo scaffale, fila tre” e si andava a memoria… solo che bisognava gestire migliaia di referenze, e anche la memoria umana ha un limite.

Ora il PC ti dice dove devi andare per depositare o ritirare un prodotto con il muletto, e ti rendi conto subito di quanto tempo ti fa risparmiare: quando ho iniziato io capitava che arrivassero 2.000 gomme, dovevi spostarne magari altrettante a mano, una a una, per fare spazio; adesso le gomme stanno in ceste catalogate, sposti 4 o 5 ceste e hai già spostato 500 gomme… Per il magazziniere la trasformazione digitale è stata molto più semplice da assimilare che per il venditore.

Altri cambiamenti importanti ci sono stati sul fronte amministrativo, per esempio la firma digitale DocuSign: per concludere accordi commerciali, specie quelli che coinvolgono i produttori per premi o altro, avevamo sempre bisogno di un cartaceo, un timbro, una firma di un cliente… Con la firma digitale integrata nel CRM i venditori hanno capito da fin da subito il risparmio di tempo rispetto a prendere l’auto e andare da un cliente solo per una firma su un accordo già concluso.

In sostanza il digitale negli ultimi 15 anni ha cambiato del tutto il nostro modo di lavorare, in tutte le aree dell’azienda: vendite, logistica, amministrazione.

*Responsabile della Digital Academy, Newton S.p.A.