sbagliando si impara

Quando la strategia giusta è... non avere una strategia

di Alessandro Cravera *


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(REUTERS)

4' di lettura

È diffusa la convinzione che, senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e un sapiente utilizzo di tutto l’arsenale di matrici e tool analitici di volta in volta sviluppati dai teorici, non sia possibile parlare di strategia ma solo di (rischiosa) navigazione a vista. Questa convinzione nasce da un insopportabile approccio deterministico che il mainstream degli studi sulla strategia porta avanti da più di quarant’anni: la strategia deve partire da un’analisi che consenta di individuare il piano d’azione (iniziative, progetti, KPI e ritorno dell'investimento) più efficace per raggiungere gli obiettivi fissati.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:
1. Questo approccio è davvero il più efficace, o è adottato perché è il più semplice da vendere per i consulenti e permette facilmente ai manager di dimostrare di “aver lavorato” sulla strategia?
2. Nella realtà, quanto di quello che si è scritto nelle slide si è davvero realizzato come si era immaginato e quanto, al contrario, si è realizzato, pur non essendo contemplato nel piano strategico?
3. Con quale frequenza si presentano situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell'azienda, modificando di fatto la strategia?
4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori e spesso sono colpito da due ricorrenze. La prima è la difficoltà che il management ha nel distinguere tra obiettivi e azioni: «Sviluppare una forte flessibilità operativa», ad esempio, è talvolta considerata come un’azione strategica anziché come un obiettivo. La seconda ricorrenza è concepire il piano come una sorta di algoritmo in grado di descrivere in anteprima come l’azienda raggiungerà i traguardi che si è data, indicando dettagliatamente come ogni azione contribuirà al fine ultimo.

Questa visione si scontra con il reale impatto della strategia sulla competitività di un’azienda. È noto, ad esempio, che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché, ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che, nonostante i grandi investimenti a supporto, non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? Perché il gigante Lego, con tutti i suoi investimenti, la sua tecnologia e il suo posizionamento, ha perso la sfida con lo sconosciuto inventore di Minecraft?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle traiettorie di sviluppo dell’azienda. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare, più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori:

1) Rispondono all’esigenza dei manager di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere gli obiettivi.
2) Rispondono all'esigenza di controllo dei risultati.
3) Sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna) non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative e adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda.

Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi.

Un esempio emblematico è l'acquisto di Next da parte di Apple, che ha riportato Jobs in azienda e ha coinciso con l’avvio della sua rinascita. L’operazione nasce da un'iniziativa di un collaboratore di Next, Garrett Rice, che, avendo saputo della necessità di Apple di dotarsi di un sistema operativo, ha contattato informalmente un manager Apple, Ellen Hancock, per chiederle se fosse interessata a dare un’occhiata al loro software. Nessun piano strategico predefinito ma è probabile che, senza questa iniziativa di Garrett, Apple e il mondo sarebbero differenti.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati mero frutto del caso. Io preferisco considerarli come strategie che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui si innescano le emergenze dal basso: che, come aveva ben intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

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