Remote working: la possibile evoluzione «smart» post Covid-19

In futuro ci sarà una miriade di fornitori e clienti interni: i dipendenti. Milioni di scambi da trasformare in nuovi KPI e processi di monitoring e revisione continua. Saranno richieste nuove competenze e sarà vincente chi farà dell’attività in team e della condivisione un punto di eccellenza. I manager dovranno essere orientati a guidare processi e KPI e agevolare le interconnessioni. La vera sfida sarà quindi la gestione delle risorse umane: bisognerà investire in formazione, coaching dei responsabili e soprattutto sulla motivazione dei dipendenti.

Il 35% degli Smart worker identifica, infatti, come principale criticità legata al lavoro da casa un calo di motivazione e sarà più difficile per i dipartimenti HR lavorare sul clima aziendale, coinvolgere i dipendenti nelle strategie aziendali, stimolare e verificare a distanza comportamenti virtuosi (o viziosi). In una situazione di Remote working massivo e stabile le persone potrebbero sentirsi completamente autonome, quasi delle micro-aziende rispetto alle aziende-madri, provare un senso di distacco e non percepire differenze tra il lavorare (da remoto) per un’azienda piuttosto che per un’altra.

Incentivi “convenzionali”, di tipo monetario o benefit potrebbero non essere sufficientemente differenzianti. Inoltre, la più elevata proceduralizzazione e formalizzazione del lavoro, potrebbe peggiorare questa percezione se introdotta con modalità non idonee.

In questo contesto un possibile cambio radicale nel concetto di incentivazione e gestione delle risorse potrebbe essere portato da una utilizzo più esteso e radicale dei concetti di Enterprise gamification e Social network aziendali. Alcune grandi multinazionali come Samsung, Microsoft, SAP o McDonald’s utilizzano oggi la gamification per incentivare la motivazione e l’engagement dei loro dipendenti.

Piattaforme Social aziendali come Yammer o Facebook Work Place sono sempre più diffuse, ma rimangono però esperimenti mirati e sempre una “sovra” struttura esterna e separata dai tool di lavoro “aziendali”. L’accelerazione del Remote working e l’interconnessione costante delle persone in una modalità di lavoro condivisa e più social potrebbe allora portare questi concetti ad un nuovo livello: super piattaforme di lavoro condiviso costruite sui processi aziendali ed organizzate come social network, dove interagire con colleghi e team, fare avanzare le attività, dare “like” e commenti, segnalare problemi, proporre migliorie, accumulando punti, “badge” ed uno “status” social indipendente dal livello aziendale.

Sono solo alcuni esempi, ma sufficienti per comprendere che siamo davanti a un possibile cambio epocale della modalità di intendere il lavoro. Sarà necessario ridisegnare i processi e le modalità di interazione dei dipendenti, le loro competenze e la concezione stessa del rapporto tra dipendente e azienda, e bisognerà farlo con pochi benchmark e tante incognite. Quello che è sicuro è che, come sempre in caso di cambiamenti radicali, chi saprà effettuarlo per primo e meglio otterrà un vantaggio competitivo rilevante.

* Strategic Management Partner