IL NUOVO MODELLO DI BUSINESS DELLE BANCHE

Ripartire dalla trasformazione digitale

di Marco Giorgino


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(AFP)

3' di lettura

L’ultimo decennio è stato un periodo di evoluzione importante per il sistema bancario italiano. I principali elementi di trasformazione hanno riguardato vari ambiti sia sul piano economico e patrimoniale, sia sul piano distributivo e operativo, sia sul piano della governance e organizzativo.

La “pulizia” nei bilanci delle posizioni deteriorate, la ridefinizione del mix nel margine di intermediazione, la razionalizzazione dell’articolazione territoriale accompagnata allo sviluppo di una multicanalità sempre più integrata, l’efficientamento della struttura dei costi e l’implementazione di sistemi di governance più maturi rappresentano alcuni degli ambiti di cambiamento più significativi. La riflessione che, però, oggi si pone e che non è più differibile è se, pur in presenza di questi – e altri – fattori, il modello attuale sia sostenibile. Va ricordato che un rilevante numero di banche sia europee che italiane presenta ancora livelli di cost of equity superiori ai livelli di return on equity. E questo si riflette in modo significativo sui multipli price-to-book e sull’attrattività di questo tipo di asset per gli investitori. Ne deriva la necessità di spingere verso un’evoluzione più rapida e, per certi aspetti, più disruptive, in termini di ridefinizione del modello di business che non può che passare attraverso lo sviluppo di strategie di digital innovation. Le banche europee con i multipli più alti sono proprio quelle che hanno già spinto molto sulla digitalizzazione. Innovare non è solo un’opportunità. Sia la presenza sul mercato di operatori non bancari – come ad esempio le big tech – sia la forte spinta alla disintermediazione rendono questa una vera e propria necessità. La digitalizzazione non è solo un tema distributivo, secondo cui il canale digitale si aggiunge e si integra con i canali esistenti.

La digitalizzazione è un fatto culturale, è un modo diverso di pensare a come governare, gestire e distribuire al mercato l’attività bancaria. La digitalizzazione deve operare su almeno tre dimensioni. Innanzitutto vi è la dimensione dei processi operativi. La banca deve ripensarsi in modo digitale favorendo una riorganizzazione e una ridefinizione dei processi tali da cogliere tutti i vantaggi della digitalizzazione con effetti sull’efficienza e sull’efficacia del funzionamento della macchina operativa.

Vi è poi la dimensione della relazione con il cliente, dove, anche governando elevate complessità, si possano costruire soluzioni semplici favorendo qualità, velocità e un value for money maggiore. In questo ambito è fondamentale partire dalla customer experience, per cui proprio il canale digitale consente di studiare in profondità i profili comportamentali della clientela. Non da ultimo vi è la dimensione dello sviluppo di nuovi prodotti e servizi che deriva proprio da una migliore conoscenza del cliente e che possa consentire di ampliare le capacità di generare ricavi.

Per favorire questo cambiamento sono necessari tre fattori principali. Non v’è dubbio che il sistema bancario abbia bisogno di integrare alle competenze esistenti nuove skill più coerenti con le esigenze di business digitali. E queste non possono che arrivare, nel breve, attraverso la cross fertilization con altri settori, e, nel medio lungo, attraverso formazione specialistica. Le digital skill sono, ad esempio, quelle relative alla capacità di estrarre valore dai big data, di gestire attività di digital marketing, di sviluppare soluzioni basate su intelligenza artificiale a supporto dei processi aziendali o di sfruttare i benefici della blockchain.

Un secondo elemento, che peraltro si collega a questo, è relativo alla cultura organizzativa. Il cambiamento, soprattutto se disruptive, richiede una cultura e un orientamento delle persone che siano aperte a ogni tipo di confronto anche con culture non bancarie, ad aggiornare continuamente le analisi attraverso un’alimentazione continua di dati e informazioni, a rivedere le decisioni qualora le dinamiche del contesto, sempre meno prevedibili, lo richiedano.

Un terzo elemento si riferisce alla capacità delle banche di essere parte attiva o di governare ecosistemi digitali, alimentando processi di open innovation. La costruzione del sistema di offerta non può che passare attraverso il confronto e la collaborazione con altri operatori e in questo è da considerare con favore il mondo delle fintech, non come concorrente ma come partner, che può essere stimolo all’innovazione e fonte di soluzioni che possono favorire un’accelerazione in questa direzione. In tal senso, la Direttiva PSD2 è una opportunità e non solo una minaccia.

La sfida della trasformazione digitale del modello di business è per tutti. Pensare che tutti possano raccoglierla è una previsione ottimistica. Di certo, le banche godono ancora oggi di un buon livello di trust e di una buona relazione con la clientela e sono depositarie di un grande patrimonio informativo. E questo dà loro ancora uno spazio temporale, soprattutto per chi è in ritardo, per poter gestire e completare la propria trasformazione digitale. Nell’era “digitale”, però, è sempre bene ricordare che i primi che arrivano conquistano il mercato.

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