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Salvaguardare la liquidità aziendale durante la pandemia diventando resilienti

La gestione dei flussi di cassa deve essere intesa come parte di un più ampio piano di valutazione dei rischi per constatare gli effetti della crisi

di Domenico Alfidi *

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(REUTERS)

La gestione dei flussi di cassa deve essere intesa come parte di un più ampio piano di valutazione dei rischi per constatare gli effetti della crisi


4' di lettura

Proprio come il cigno nero di Taleb la Covid-19 si è manifestata all’improvviso destabilizzando gli equilibri socio-economici degli ultimi anni. Le aziende, chiamate in primis alla garanzia della sicurezza dei propri dipendenti, si sono ritrovate in contesto di forte tensione determinato dalla diffusione esponenziale del virus e dalle necessarie misure di contenimento adottate dai governi.

La portata del fenomeno è ben più ampia e coinvolge uno shock non solo dell’offerta ma anche della domanda. Relativamente all’offerta le imprese, a fronte del lockdown, si sono trovate a fronteggiare una potenziale disruption nella supply chain ed una crescente scarsità nella disponibilità di manodopera; per quanto riguarda la domanda, si sono registrati diversi effetti, quali il calo nella fiducia dei consumatori che mutano le abitudini di spesa e incrementano la quota di risparmio; la diminuzione nel potere di acquisto dei lavoratori precari che perdono il posto; il calo nella propensione agli investimenti delle imprese.

Le drastiche riduzioni nei fatturati nella maggior parte dei settori industriali e le difficoltà nell’approvvigionamento e nelle spedizioni (si pensi alle mascherine ffp3) ne sono vive testimonianze. La combinazione di tali fattori può esporre le aziende ad uno stato di crisi di liquidità, in considerazione dello squilibrio tra calo delle entrate in termini monetari (maggiore) e calo nelle uscite (minore).

In questo scenario diviene imprescindibile per le imprese lavorare allo sviluppo di piani robusti a garanzia di una gestione strutturata dei flussi di cassa e del corretto approvvigionamento delle risorse necessarie alla continuità aziendale. Mutuando un approccio pragmatico, è possibile individuare tre aree di intervento: capitale circolante operativo, costi, finanza e investimenti.

In termini di interventi sul circolante rispetto all’organizzazione del magazzino le imprese sono state chiamate a gestire due problematiche contrastanti: da un lato, le difficoltà nell’approvvigionamento degli input necessari all’attivazione del processo produttivo; dall’altro, il forte assorbimento di capitale determinato dall’aumento degli stock in giacenza. In questo contesto possono considerare l’adozione di iniziative tipicamente commerciali, al fine di ridurre lo stock di prodotti finiti presente in magazzino e liberare così risorse finanziarie.

Riuscire a trovare un equilibrio tale da bilanciare l’esigenza di disporre di un certo stock in magazzino e la necessità di liberare liquidità costituisce sicuramente la sfida prevalente di ogni azienda.

In relazione alla dinamica dei crediti e dei debiti commerciali, una leva fondamentale per l’ottimizzazione della gestione dei flussi di cassa potrebbe essere la negoziazione. Anche in un contesto di forte stress, la negoziazione deve rimanere bilaterale e riuscire a conservare e garantire la continuità delle relazioni commerciali in vigore. Ad esempio, la concessione di uno sconto in ragione di un pagamento anticipato potrebbe essere un valido esempio di win-win. In aggiunta, o in alternativa, le imprese potrebbero utilizzare i crediti commerciali per aumentare i flussi di cassa ricorrendo allo strumento del factoring, sebbene più costoso rispetto alla semplice negoziazione.

In merito ai costi sono diverse le misure a disposizione delle aziende. In primis, i flussi in uscita subiscono una forte contrazione con politiche di riduzione dei costi variabili, quali il congelamento delle assunzioni e riduzione delle spese operative, come il ricorso a forza lavoro esterna e le trasferte. Laddove rilevante, potrebbe inoltre essere utile rinegoziare i termini dei contratti di affitto o ricorrere a strumenti come il sale and lease back in grado di generare entrate sfruttando la vendita e la successiva locazione finanziaria degli asset aziendali.

Ad esempio Ted Baker, noto retailer dell’abbigliamento, ha concluso la vendita e il successivo lease back della propria sede di Londra realizzando un’entrata di circa 79 mln di sterline. Rispetto alle azioni di natura finanziaria è necessario considerare che in periodi di forte stress l’effettiva disponibilità ed efficacia delle tradizionali fonti di finanziamento dell’azienda possano venir meno.

Con il coinvolgimento dei partner finanziari è opportuno attuare una strategia di ottimizzazione al ricorso al capitale di debito, anche tramite ristrutturazione dell’esposizione preesistente coinvolgendo anche le clausole sui covenant e le moratorie. Importanti società come Ford, Brembo e Amplifon hanno deciso di congelare la distribuzione dei dividendi per preservare la liquidità e salvaguardare la solidità finanziaria aziendale.

Sempre in questa prospettiva deve essere inoltre avviata una revisione dei piani di investimento secondo una logica di priorità, mettendo in stand-by quelli non prioritari. In questo ambito la Covid-1, sta rafforzando la consapevolezza dell’importanza di tutti quegli investimenti realizzati nell’ottica di dare continuità all’attività aziendale (i cosiddetti piani di business continuity), investimenti che seppur caratterizzati da un ROI più contenuto nel breve stanno permettendo alle aziende più lungimiranti di continuare a navigare in acque di tempesta.

Parallelamente, al fine di contenere i costi, è fondamentale il ricorso alle forme di sostegno pubblico fra cui il ricorso agli ammortizzatori sociali e le dilazioni in ambito fiscale. Sebbene l’efficacia e la doverosità di queste misure siano fuori discussione, è fondamentale precisare come esse da sole non possano rappresentare la soluzione a tutti i problemi. Occorre invece dotarsi di un piano di azione più ampio, che consideri sia l’azienda che la complessità dello scenario in cui questa opera, in cui il ritorno alla normalità viene affrontato in chiave evolutiva secondo schemi e paradigmi del tutto nuovi.

Bisognerà mettere in discussione la validità e l’efficacia dei processi tradizionali pre-Covid 19, pensando a forme più innovative di contatto con il cliente finale, ereditando dai primi l’esigenza di riprendere a generare ricavi e fatturato. In definitiva, è evidente come la gestione dei flussi di cassa debba essere intesa come una parte fondamentale di un più ampio piano di valutazione dei rischi per constatare gli effetti negativi della Covid-19. L’intensità del piano di azione per la gestione della liquidità sarà specifica per ogni realtà aziendale. Prioritario è sviluppare una resilienza nei confronti del cigno nero, un’attitudine alla ripresa con una nuova consapevolezza e un maggior vigore.

* Senior Consultant Strategic Management Partners

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