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Se solo gli imprenditori italiani studiassero Topolino

Walt Disney insegna ad ogni imprenditore che avere chiaro il DNA che si è impresso all’azienda è una condizione necessaria (non sufficiente) per assicurare continuità

di Bernardo Bertoldi

(Afp)

4' di lettura

Il 20 novembre il consiglio di amministrazione della Disney ha annunciato il licenziamento di Bob Chapek ed il ritorno di Bob Iger come CEO. Il commento prevalente degli esperti è stato ben sintetizzato dal The Economist: “La Disney riporta sulla scena la star del passato ma il problema vero è la trama”. La trama sarebbe la competizione nell’industria che da un lato con lo streaming ha messo in crisi gli studios, NBC e Paramount non sopravverranno per come sono oggi afferma l’Economist, e, dall’altro, con l’ingresso di grandi player, come Apple ed Amazon, ha visto lievitare i costi di produzione di contenuti.

familyandtrends ritiene che The Economist e altri esperti si sbaglino: si tratta di fare alcune considerazioni riguardo il capitalismo familiare (family capitalism) e l’analisi competitiva (competitive trends). Sono i termini a cui familyandtrends deve il suo nome: è, quindi, obbligato a dire la sua. Sull’analisi competitiva del settore familyandtrends ha già scritto: sui contenuti e sulla segmentazione. Ecco, quindi, qualche considerazioni sul capitalismo familiare.

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Le aziende hanno un DNA imprenditoriale che è impresso dal fondatore ed evoluto dai rifondatori che gli succedono; è questo che rende un’impresa diversa da un’altra e le permette di competere con successo. È un’enorme fortuna (per la Disney Inc e per noi) che il DNA in questo caso sia stato disegnato da Walt in persona. Questo contiene alcuni insegnamenti per gli imprenditori italiani. Nel disegno ci sono: la TV, la musica, il merchandising, i parchi a tema, i fumetti, etc tutti asset che servono il processo imprenditoriale al centro: gli studios creativi. Gli studios sono il motore dell’azienda: qui viene generato il contenuto che rende l’azienda diversa dalle altre e che viene poi collegato agli altri asset aziendali da una cinquantina di processi (le frecce nel disegno di Walt).

Ognuno di noi se ne può accorgere, entrando in un parco a tema dove si percepisce la magia del mondo creato da Walt; la differenza con un qualsiasi altro parco divertimenti è palpabile. I personaggi che vivono nel parco sono stati visti nei film, nei fumetti e in televisione; le fiabe ci hanno raccontato della loro vita, la musica ci ricorda i film. È l’insieme dei collegamenti che ha magicamente creato Walt quando ha impresso il DNA alla sua azienda a rendere diversa la sensazione e l’esperienza.

Se l’Economist avesse capito questo avrebbe capito il messaggio mandato da Iger a tutti i dipendenti poche ore dopo aver accettato per la seconda volta il ruolo di CEO: “lavorerò per rimettere a posto le cose in modo che si onori e rispetti la creatività come il cuore e l’anima di chi siamo… io credo fermamente che la creazione di storie è ciò che dà vita a questa impresa e questo è il centro di come noi dobbiamo organizzare l’azienda”. È semplice come è scritto. Disney Inc si è concentrata negli ultimi tempi sugli asset esterni e ha perso di vista la creatività, la creazione di storie e personaggi. Lo ha fatto con grande successo: in meno di due anni ha raggiunto più abbonati streaming di quelli che Netflix ha messo insieme in dodici. È stata una mossa strategica coraggiosa e ben eseguita ma riguarda gli asset periferici e un successo lì non deve far perdere il focus che deve essere sul processo imprenditoriale chiave: creare storie e personaggi.

Disney insegna ad ogni imprenditore che avere chiaro il DNA che si è impresso all’azienda è una condizione necessaria (non sufficiente) per assicurare continuità. Walt lo ha fatto così bene che a più di cinquanta anni di distanza la perdita del focus si avverte. Un’altra condizione per la continuità dell’azienda è che ci sia qualcuno che abbia il potere di intervenire.

Nel capitalismo familiare questo è il compito dell’azionista: Roy Disney, fratello di Walt, lo ha fatto sin quando è stato in vita. Aveva l’1% ma il suo nome contava e per due volte lanciò l’iniziativa “Save Disney” convincendo la maggioranza degli altri azionisti a cambiare i manager “senz’anima” che si stavano concentrando sugli asset periferici. La prima volta Roy sostituì Ron Miller (marito della figlia di Walt) la seconda cacciò Eisner (il manager che ha privato della creatività Disney la generazione degli anni 80 lasciandola a Goldrake e Mazinga). Il sostituto di Eisner, nel 2005, fu proprio Bob Iger che immediatamente riportò in Disney la creatività basata sulla computer graphic che era stata abbandonata quando John Lasseter aveva lasciato l’azienda e fondato Pixar. L’acquisizione fu fatta ad un valore stratosferico, pochi sanno che la ricchezza di Steve Jobs per il 60/70% era dovuta alla sua partecipazione in Disney di cui era il primo azionista e lo era diventato per le azioni ricevute nell’operazione Pixar.

Oggi Roy Diseny non c’è più e il super sofisticato capitalismo finanziario fa fatica a trovare un azionista che si prenda cura del DNA di Walt: è rimasto solo un vecchio amministratore delegato che ha deciso di tornare su richiesta di alcuni esponenti del cda e del management. Qui le versioni sono due: lo fa per narcisismo o per passione. La versione del narcisismo vede un vecchio egocentrico manager che non riesce a liberarsi dell’ebrezza del potere e dei soldi e torna a fare il CEO per sentirsi ancora giovane e forte imponendo la sua storia per liberarsi del successore che lui stesso aveva scelto. La versione della passione vede il ragazzo che ha iniziato come garzone negli studios dell’ABC, che acquisita da Disney, gli ha permesso di arrivare sino al ruolo di AD dove ha ristabilito il DNA di Walt acquistando Pixar, investendo in nuove storie e personaggi (Star Wars, Marvel, etc), rilanciando gli studios e rispondendo al mutato contesto competitivo lanciando Disney+.

Al lettore scegliere quale delle due versioni preferisce, è comunque certo un peccato che Iger e la Diseny Inc non possano più contare su Walt, su Roy e su una famiglia azionista che unita possa assumersi la responsabilità di appoggiare risolutamente il CEO, di rinunciare ai ritorni di breve termine e alle offerte di acquisto dell’azienda per valori astronomici (una, ironia della sorte, potrebbe arrivare da Apple), di impegnarsi per evolvere il DNA di Walt.

Bernardo Bertoldi - Professore di Family Business Strategy - Università di Torino - bernardo.bertoldi@unito.it

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