Gestione Aziendale

Sperimentazione, testing, leadership: il business model post pandemia

Secondo Alex Osterwalder per costruire un’azienda “invincibile” si deve esplorare il nuovo continuando a valorizzare l’esistente

di Gianni Rusconi

(REUTERS)

4' di lettura

Come si acquisisce vantaggio competitivo e come si cresce attraverso un modello di business innovativo? E quali sono le direttrici da seguire per perseguire questo obiettivo nel cosiddetto “new normal”? Domande che, in questa fase ancora fortemente segnata dagli effetti della pandemia di Covid-19, rimbalzano ricorrenti sui tavoli del top management e che sono state anche il succo dell'intervento di Alex Osterwalder, uno dei maggiori esperti al mondo in materia di trasformazione dei business model (nonché creatore del Business Model Canvas) e relatore d’eccezione al recente Marketing Forum di Milano, evento organizzato da Performance Strategies, società specializzata nella formazione per il mondo business.

L’essenza del Business Model Canvas si riflette in un’affermazione ricorrente di Osterwalder: “Esplorare nuove idee non è un percorso lineare ed è completamente diverso dal gestire attività esistenti. Questo non significa che le due dimensioni - l'esplorazione del nuovo e la valorizzazione di ciò che esiste già - siano separate, anzi. L’implementazione e l’innovazione sono due fattori che devono assolutamente procedere di pari passo e per costruire un’azienda invincibile è necessario creare, gestire e armonizzare due culture completamente antagoniste”.

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Da qui l’idea di uno schema avente lo scopo di rendere comprensibile e visuale (e quindi più immediato) il funzionamento di un’azienda, di qualsiasi dimensione essa sia, e di accompagnare le figure apicali dell’organizzazione a testare sistematicamente nuove idee di business, gestendone il rischio e abilitando la creazione e la distribuzione di valore. Il punto di arrivo è quello di sviluppare e implementare nuovi modelli (di business) per cambiare le regole del gioco e (possibilmente) trasformare un intero settore. Come raggiungere questo traguardo?

Innanzitutto, sostiene Osterwalder, evitando di cadere nella tentazione di sentirsi invincibili e arroganti. Volendo riassumere il pensiero del 47enne relatore e consulente svizzero, possiamo ricorrere a tre verbi: re-inventare, riorganizzare e ripensare. Cosa? Processi, modelli di business, operation, relazioni. Con l’imperativo di farlo in modo agile, valorizzando competenze, aprendo il proprio ecosistema anche all’esterno dei confini dell'impresa e trovando la via più indicata, rispetto alla situazione di partenza, per portare avanti la trasformazione.

“La vera sfida da superare - spiega in proposito al Sole24Ore.com - è capire dove attuare il cambiamento e come gestirlo, cercando i leader più adeguati ad assolvere questo compito. L’innovazione non è mai una sola questione di risorse economiche da investire, bensì una questione di cultura aziendale e di leadership, di mentalità e di esperienza”.

Nel dissertare sulle best practice da seguire per creare un business model innovativo, Osterwalder ha fatto diversi esempi di aziende a cui guardare. Tesla è una di queste. Il successo della società fondata da Elon Musk nel settore delle auto elettriche è nato dalla consapevolezza di chiedersi come creare valore (e ridurre le complessità) per i propri consumatori e si è consolidato con successivi cambi di pelle: da costruttore di auto ad azienda software che sviluppa l’app per monitorare la propria auto e poi azienda energetica che vende pannelli solari per alimentare le colonnine di ricarica elettrica.

In generale, ha ricordato l'esperto, in un’azienda già strutturata non si innova più poiché la priorità sono i progetti correnti, e questo fa sì che ci si dimentichi di pensare a cosa fare dopo, a quale altro progetto implementare. Oggi, ha ammonito ancora Osterwalder, solo le startup sono veramente focalizzate sull’innovazione e il rischio che corrono alcune grandi aziende, se dovessero ritardare ulteriormente il processo di trasformazione, é quello di essere surclassati dalle nuove imprese.

Serve quindi fare proprio un “canvas”, un metodo per immaginare, disegnare e ottimizzare un modello di business e testarlo “fisicamente” per esser certi che funzioni. Fujifilm, e siamo a uno degli altri esempi citati nel corso dell’evento milanese, è riuscita a sopravvivere all’avvento del cinema digitale perché ha saputo adattare la propria tecnologia al mondo della cosmetica. Airbnb, invece, ha fronteggiato la pandemia e il blocco dei viaggi supportando economicamente i suoi membri (i proprietari delle case proposte in affitto) per convincerli a rimanere all’interno della piattaforma, rendendo li quindi partner e portandoli a un livello successivo rispetto all’essere semplicemente clienti.

“Abbiamo bisogno di una modalità migliore per raccontare come generiamo valore”, ha detto alla platea Osterwalder ricordando come passi fondamentali siano per l’appunto quelli di interrogarsi sulle azioni necessarie per semplificare la vita al cliente e di focalizzarsi sulle azioni da campiere. Apple lo ha fatto con l’iPod, prima lanciando un prodotto che ha cambiato il business model della musica e poi “bloccando” i consumatori all’interno del suo mondo digitale. Spotify ha cavalcato il paradigma della musica liquida con la value proposition delle canzoni in streaming con l’obiettivo primario di convertire i consumatori free in utenti a pagamento, e poi fidelizzarli alla piattaforma. La catena di hotel CitizenM, cambiando settore hasemplicemente ridisegnato il proprio business model in funzione dei bisogni dei clienti, introducendo il self check-in online e ripensando le stanze per essere assemblate in base alla reale esigenza.

Spesso, questa la sintesi di Osterwalder, “tendiamo a pensare all’idea e poi all’esecuzione della stessa, mentre invece dovremmo prima pensare a cosa vogliono i clienti. E poi adattare velocemente l’idea, finché il business è piccolo e scalabile, e verificare quanto effettivamente un nuovo prodotto o un nuovo servizio possa essere richiesto sul mercato, parlando con i potenziali consumatori. Idealmente il processo di testing sarebbe il seguente: prima l’ipotesi, poi ciò che vuole il cliente, quindi la tecnologia e l’infrastruttura per realizzare l'idea”.

Quando si tratta di innovazione, questo l’assunto che deriviamo dalla nostra chiacchierata con Osterwalder, è quindi necessario capire che la quantità di tempo spesa non significa automaticamente il successo del progetto, ma è un passo necessario per raccogliere le evidenze (i dati) dai clienti. Quanto al profilo del leader ideale per guidare il cambiamento, il requisito chiave è che abbia capacità e visione. Che sia una figura maschile o femminile poco importa, perché “la diversity, in generale, è un moltiplicatore di innovazione e non va considerata un fattore di distinzione di genere”.

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