Tre sfide inedite per le direzioni del personale

Il mondo delle direzioni del personale vive un nuovo protagonismo e una nuova centralità nella vita delle aziende. Il recente congresso AIDP, l'Associazione Italiana Direzione del Personale, tenuto a Bologna il 7 e l'8 ottobre ha visto oltre 800 direttori del personale. Record di partecipanti nei suoi 50 anni di storia, a testimonianza della consapevolezza di vivere all'interno di cambiamenti e sfide che per intensità e radicalità non sono mai stati prima vissute. Tra le molto sfide, sulle quali le direzioni del personale sono chiamate a confrontarsi, almeno tre sono oggi centrali.

La gestione delle persone nelle organizzazioni deve rispondere a nuovi bisogni rispetto al passato. Nella famosa scala di Maslow, al primo posto vi erano i bisogni materiali, come il posto di lavoro stabile, stipendi dignitosi e ambienti di lavoro sicuri, per poi, una volta soddisfatti questi, passare alla cura dei bisogni secondari, come il bisogno di appartenenza ad un gruppo, ad un progetto condiviso, il bisogno di stima e riconoscimento del proprio contributo, fino all'autorealizzazione personale nel lavoro. Oggi non siamo più di fronte ad una gerarchia di bisogni, ma alla loro contemporaneità, una nuova categoria di bisogni trans-materiali, dove la dimensione immateriale è dentro, attraversa e va oltre la dimensione materiale. Fenomeni come la Great Resignation, che descrive il fenomeno della grandi dimissioni, della ricerca di un nuovo senso del lavoro, del benessere e di un nuovo equilibrio o del Quiet Quitting, il disinvestimento verso il lavoro, dove ci si concede il minimo indispensabile, sono tipici di questa ricerca di un nuovo senso del lavoro, che richiede nuove visioni ed una nuova progettualità alle direzioni del personale, per attrarre, mantenere e coinvolgere le persone.

Mai come in questa epoca le organizzazioni e le direzioni del personale si sono trovate a gestire la sovrapposizione di tanti fenomeni ed interazioni di tante variabili. Nelle organizzazioni si vive la contemporaneità di pratiche e culture dell'epoca industriale con le sfide e le opportunità della rivoluzione digitale. Si vive l'emergenza del quotidiano, pensiamo ai recenti impatti del lockdown e le conseguenze del conflitto causato dall'invasione dell'Ucraina sui costi energetici, rifornimento di materie prima, e al tempo stesso è ben presente la necessità di guardare lontano.

Sfide trasformative che richiedono una nuova forma mentis, nuovi paradigmi. Le pratiche organizzative tipiche dell’epoca industriale sono pratiche pervase dal taylorismo che come teoria e pratica è stata sicuramente vincente nell’epoca passata, con la rigida divisione del lavoro e dei saperi, ruoli e procedure, specializzazioni ben definite, pensiero lineare e sequenziale. Oggi è richiesta interconnessione continua tra specializzazioni, interdisciplinarità, organizzazione snella e de-burocratizzata, elevata autonomia nelle persone. E' di questa nuova complessità che deve farsi carico ogni direzione del personale per impostare e rivedere alle fondamenta le tradizionali pratiche della gestione delle risorse umane ed i modelli di organizzazione del lavoro.

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Tutto il mondo del lavoro è coinvolto nei processi di reskilling ed upskilling, processo che non è un semplice aggiornamento delle competenze possedute. La classica separazione tra competenze hard, tecnico disciplinari e le competenze soft, le cosiddette soft skills o competenze trasversali, non è più adeguata alle richieste del nuovo lavoro, non perché sta scomparendo la specializzazione, anzi, in alcuni settori siamo di fronte alla richiesta di iperspecializzazioni, ma per la necessità di interconnessione e dialogo tra le diverse discipline. Contestualizzare le specializzazioni, renderle porose, aperte, attivare reti e dialogo tra le diverse specializzazioni, è un imperativo dell’organizzazione moderna. Perché, come ci insegna Edgar Morin, “più potente è l’intelligenza generale, più grande è la sua capacità di trattare problemi specifici”.