Una nuova frontiera per le risorse umane

Trasformazione digitale del business, cultura orientata all’Industria 4.0 e sviluppo di competenze adeguate sono l’ultima frontiera delle organizzazioni aziendali. Diventa prioritario il ruolo delle direzioni risorse umane, chiamate a facilitare il cambiamento. Per farlo le stesse funzioni HR devono cambiare pelle, allineandosi di più al business e diventando più veloci a rispondere alle esigenze dell’impresa con le persone giuste al posto giusto e a integrare le skill digitali con il saper fare aziendale. Tuttavia, le indagini continuano a registrare ritardi sul piano di una digitalizzazione diffusa e di un nuovo approccio culturale nelle imprese. Solo il 17% delle 300 aziende di “HR Transformation Study 2017”, svolto da Mercer in 43 Paesi, tra cui l’Italia, ha in programma di adeguare la propria struttura HR; quindi c’è il rischio che ci siano divisioni risorse umane non al passo con i programmi di ridisegno organizzativo delle altre divisioni nei prossimi due anni, che prevedono per esempio lo spostamento delle funzioni di staff in servizi aziendali condivisi.

Un contributo di McKinsey, “A Ceo’s guide to competing through HR”, conferma l’impatto positivo sul business di una divisione HR concentrata sulle attività a maggiore valore aggiunto e che lasci ai sistemi automatici i servizi puramente amministrativi. Inoltre l’utilizzo di HR analytics può migliorare la pianificazione della forza lavoro, la mobilità interna e i piani di successione. Il Mckinsey Global Institute parla di incrementi dei margini di profitto con gli HR big data, grazie ad aumenti di produttività, risparmi nel recruiting e nella formazione, riduzione del turnover e coinvolgimento del personale. C’è infatti un capitale umano inespresso nelle aziende che le tecnologie possono aiutare a far emergere e valorizzare, accelerando al contempo la diffusione del digitale.

«Credo sia un alibi rovesciare sulla scuola tutta la responsabilità della mancanza di skill digitali - dice Pietro Iurato, direttore risorse umane Sap Italia -. Oggi il ciclo di vita delle tecnologie è così breve che è meglio che la scuola crei una forma mentis, quella dell’apprendimento continuo, e poi si facciano carico le imprese, anche attraverso centri specializzati, di formare via via alle competenze digitali più aggiornate che servono al loro modello di business. Mentre per i temi di alfabetizzazione digitale le piattaforme disponibili sono sempre più intuitive e si impara usandole». Una rilevazione di Sap e Technical University of Munich su 116 business decision maker in 18 Paesi evidenzia una maggiore carenza di competenze specialistiche oggi rispetto al 2015, un po’ per la velocità d’innovazione, un po’ perché alla maggiore consapevolezza dei bisogni non seguono programmi mirati né di recruiting né di formazione interna, sviluppati solo dal 16% del campione.

Ma quali sarebbero le pratiche più efficaci per facilitare l’assimilazione del sapere distintivo aziendale da parte dei nativi digitali e contaminare l’organizzazione con il digitale? Gartner suggerisce un approccio integrato che coinvolga i vecchi e i nuovi in azienda attraverso piattaforme di social learning, superando una divisione per “silos” organizzativi e in una logica di formazione continua. «Vediamo che funzionano le accademie di mestiere, luoghi anche digitali, dove gli esperti del saper fare e del sapere tecnico, anche il più innovativo, diventano punti di riferimento per l’intera organizzazione in un trasferimento di conoscenze in cui si impara gli uni dagli altri» racconta Silvia Vanini, Talent strategy leader di Mercer Italia. Che consiglia di cercare le competenze digitali più sofisticate e introvabili - come i data scientist - nella consulenza, dove sono già all’opera nella costruzione di modelli e algoritmi per la lettura corretta di grandi basi di dati.

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La Galgano & associati consulting lavora sulla cultura dei capi intermedi per prepararli ad accogliere le risorse digitali. «Le nostre sono palestre di cambiamento - racconta l’ad Maria Cristina Galgano -. Facciamo un’azione intensiva di supporto ai capi, per consentire loro di aprirsi al nuovo, modificando routine lavorative e stile di leadership. La finalità di questi interventi è quella di allenarli a cambiare, abbandonando l’approccio dell’abbiamo sempre fatto così e vivendo il cambiamento come opportunità. Allo stesso modo, inseriranno le nuove risorse apprezzandone il contributo e “trattenendole” in azienda». Il rapido sviluppo della digitalizzazione è principalmente ostacolato dalla difficoltà di individuare sul mercato le migliori competenze, di attrarle, motivarle e farle restare in azienda, come riporta lo studio di McKinsey “Digital manufacturing, capturing sustainable impact at scale”.