lettera al risparmiatore

UniCredit cambia il business: la sfida è più servizi e meno costi. Focus sulla qualità degli attivi

di Vittorio Carlini


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(ANSA)

6' di lettura

UniCredit, nel corso dell’anno, si è messa alle spalle un aumento di capitale da circa 13 miliardi. Un passaggio, superato positivamente, che costituisce la condizione necessaria per lo sviluppo delle priorità aziendali. Focus, compresi nel piano «Transform 2019», tra cui possono ricordarsi: il miglioramento della qualità dell’attivo o il rafforzamento del capitale. E poi: la riduzione dei costi, la valorizzazione della banca commerciale fino alla maggiore efficienza del modello operativo. Tutte priorità, evidentemente, finalizzate anche e soprattutto a sostenere lo stesso business.

L’attività, a ben vedere, nel primo semestre del 2017 è stata caratterizzati da numeri apprezzati dalla Borsa (il titolo, nel giorno della pubblicazione dei dati, è salito del 7,16%). Dapprima c’è stato il rialzo della redditività: l’utile netto di metà anno, anche grazie al calo dei costi operativi e delle rettifiche sui crediti, è arrivato a 1,853 miliardi (+40,2% rispetto allo stesso periodo del 2016) . Poi ha influito l’andamento del capitale di vigilanza: il Common equity tier 1 fully loaded è arrivato al 12,8% contro il 10,33% di un anno prima. Inoltre: il mercato ha apprezzato la dinamica della qualità dell’attivo. Le esposizioni deteriorate lorde dell’istituto sono scese a 53 miliardi (-30% rispetto ad un anno prima). In particolare: quelle al di fuori del «Non core» (vedere domanda a fianco) sono calate a 23,3 miliardi (55,4% il rapporto di copertura).

SEMESTRI DEL GRUPPO A CONFRONTO

Dati in milioni

Nell’ambito, invece, del «non core» le esposizioni lorde sono diminuite a 29,7 miliardi (57% il coverage ratio). Npe in calo, insomma. Un trend dovuto anche ai focus aziendali. Così nel «Non core» possono, tra gli altri, ricordarsi: l’obiettivo del recupero (e quindi riduzione) di complessivi 5 miliardi di crediti deteriorati lordi al 2019; oppure il rimborso, ad esempio tramite accordi transattivi, di posizioni per 1,6 miliardi (sempre al 2019). O ancora la vendita degli stessi prestiti deteriorati (al 30/6/2017 le cessioni, anche fuori dal «Non core», hanno raggiunto 1,8 miliardi). Qui, peraltro, UniCredit ha definito la dismissione di 17,7 miliardi di sofferenze attraverso il progetto «Fino» («Failure is not an option»). Un’operazione, indica la società, conclusa in anticipo sui tempi previsti.

TOTALE ASSET FINANZIARI AI RAGGI X

Dati in miliardi di euro. Totale degli asset commerciali finanziari escluso il «non core»

Tutto rose e fiori, quindi? La realtà è più complessa. Ritornando ai conti semestrali deve infatti rilevarsi che c’è stato il calo dei ricavi. Certo: il margine d’intermediazione del secondo quarter è leggermente in aumento rispetto al primo (+0,4%). E, però, la voce contabile di metà anno è in discesa (-2,5% se confrontata a dodici mesi prima). Al che può storcersi il naso in merito all’andamento descritto. La perplessità è sensata? Per rispondere deve ricordarsi che i ricavi di una banca sono costituiti da diverse voci. Così: solo analizzandole singolarmente può aversi il reale quadro della situazione.

I COSTI OPERATIVI DELL’ISTITUTO

Dati in miliardi. (Nota: Cost/income normalizzato sugli effetti temporanei della riclassificazione di Peka e Pioneer sotto l’ IFRS 5 e su 405 milioni di ricavi non ricorrenti del II trim. 2016)

Ebbene: in primis c’è il margine d’interesse. Su questo fronte UniCredit, ricordando il difficile contesto caratterizzato dai bassi tassi d’interesse, ribadisce che la ripresa del Net interest income (Nii) non sarà a forma di «V» bensì di «U». Ciò detto, però, da un lato il Nii del secondo quarter è considerato comunque resiliente; e dall’altro viene confermata la sua stima a 10,2 miliardi per fine anno. Una dinamica in linea con il target della voce contabile di 10,9 miliardi al 2019.

IL CET 1 FULLY LOADED DELLA BANCA

(*) Coupons su strumenti AT1 ; (**) Cet 1 Fully Loaded proforma al 13,64% Con la cessione di Pioneer

IL CET 1 FULLY LOADED DELLA BANCA

Dal Nii alle commissioni. Queste, sempre nel semestre, sono cresciute a 2,988 miliardi. Il trend, al di là degli eventi contingenti, è dovuto anche e soprattutto all’incremento del totale degli attivi finanziari. Una dinamica dove l’elemento positivo è costituito dalla salita delle masse in gestione. Per rendersene conto basta guardare l’incidenza delle diverse voci contabili sui «Commercial total financial asset». Ebbene: quelli in gestione sono passati dal 25%, al 30 giugno 2016, all’attuale 26%; le masse amministrate sono scese dal 27% al 26%. Stabili, infine, i depositi (48%). A fronte di un simile contesto il maggiore peso dell’Asset under Management, cui sono legate più elevate commissioni ricorrenti (spesso non volatili), è da apprezzarsi.

Infine i proventi da trading. Questi, al 30/6/2017, sono calati (-12%). E però la banca non fa proprietary trading. Così incide l’attività «client driven». Questa è stata influenzata da eventi non ricorrenti che rendono arduo il confronto. Nel complesso, comunque, questa voce dei ricavi da trading sul semestre è salita.

Al di là di ciò, indica UniCredit, l’andamento del margine d’intermediazione è in linea con quanto stimato e non preoccupa. L’istituto conferma il target, al 2019, di 20,4 miliardi di ricavi.

Fin qui alcune suggestioni sulle dinamiche del conto economico e di alcune strategie aziendali. Quali, però, le altre priorità? Tra i focus c’è, per l’appunto, la trasformazione del modello operativo. L’obiettivo è aumentare l’attenzione al cliente, semplificando il funzionamento dell’istituto e migliorandone l’efficienza. In che modo? Gli interventi sono diversi. C’è, ad esempio, la creazione di gruppi (15-20 dipendenti di diverse aree) che definiscono nuovi processi interni per rendere quest’ultimi più efficaci e snelli (ad esempio, nel money transfert il tempo d’esecuzione dell’operazione è sceso del 20%).

La strategia va di pari passo con gli investimenti sull’Information technology. Nel piano d’impresa l’esborso complessivo, tra il 2017 e il 2019, è di 2,3 miliardi. L’impegno ha diverse finalità: dalla sempre maggiore digitalizzazione del business alla migrazione di attività core su ambienti «open» (in prospettiva del cloud computing) fino all’ulteriore integrazione delle attività. Un contesto in cui (basta pensare all’automazione di operazioni standard) molti dipendenti vengono liberati da attività di routine per dedicarsi a servizi a valore aggiunto al cliente.

Già, il cliente. Questo, proprio grazie all’innovazione tecnologica e alla digitalizzazione dell’economia, è nel mirino delle società FinTech. Tanto che le nuove realtà possono costituire un concorrente delle banche tradizionali. Una preoccupazione reale? UniCredit, ricordando il suo impegno interno nell’innovazione tecnologica, risponde negativamente. L’istituto indica che il rischio poteva essere tale 2-3 anni fa. Ora la situazione è mutata. Ci sì è resi conto che il FinTech ha bisogno delle banche per funzionare. Così UniCredit investe nelle nuove realtà tecnologiche potenzialmente interessanti. Se poi raggiungono il successo atteso, allora vengono inserite nel business aziendale.

Quel business aziendale che, FinTech o non FinTech, punta ad essere sempre più digitale ed integrato tra i diversi canali. Tanto che, nel retail, l’obiettivo al 2019 è avere, da una parte, 13,8 milioni di utenti attivi sull’online (8,5 milioni nel 2015); e, dall’altra, salire a 10,7 milioni di mobile active users (3,6 milioni sempre nel 2015). Si tratta di una strategia che, giocoforza, porta (analogamente a quella del taglio dei costi) al calo del numero di filiali fisiche. In Europa Occidentale l’obiettivo, a fine arco di piano, è di 944 chiusure. Al 30 giugno scorso il 49% del target era stato raggiunto. Per il resto del 2017 si prevedono altre 186 chiusure (in luglio ne sono state realizzate ulteriori 90).

Ma non è solo questione di filiali. La trasformazione del business model implica, anche, il calo della forza lavoro all’interno del gruppo. Nel business plan è prevista, al 2019, l’uscita di circa 14.000 unità. Dalla fine del 2015 il programma ha già coinvolto circa 6.000 persone. Ciò detto, alla strategia in oggetto può ricondursi il tipico tema dei piani d’impresa: il rischio di esecuzione. Cioè: ci si può interrogare sulla reale possibilità di raggiungere il target indicato. UniCredit fa professione d’ottimismo. L’istituto ricorda che si tratta di un progetto basato su pensionamenti e pre-pensionamenti. In tal senso l’accordo del 4 febbraio scorso con i sindacati italiani, relativo all’esubero di restanti 3.900 unità, consente di arrivare a coprire tutte le 14.000 uscite previste. Quindi, conclude UniCredit, non c’è alcuna particolare preoccupazione sulla questione in oggetto. In tal senso è confermato l’obiettivo di 11,7 miliardi di costi a fine 2017 e, successivamente, di 10,6 miliardi di oneri operativi al 2019.

Infine, ma non meno rilevante, c’è la valorizzazione della banca commerciale. Qui, tra le priorità, va ricordato il cross selling. Cioè: si punta a più sinergie tra le diverse attività e le aree geografiche. Un esempio? All’azienda di proprietà di un imprenditore che ha un patrimonio rilevante, ed è cliente del Cib, attraverso il cross selling può offrirsi il servizio del private banking. Insomma: un’integrazione del business che, aumentate le efficienze e ridotti i costi, fa rotta sul rilancio dei ricavi.

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