lettera al risparmiatore

Unieuro consolida il mercato e spinge sulla «omnicanalità»

di Vittorio Carlini

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(IMAGOECONOMICA)


5' di lettura

Puntare sull’omnicanalità. Cioè: sviluppare, ed integrare il più possibile, i canali di vendita digitali e fisici. Poi: sfruttare, anche nell’ottica delle economie di scala, l’imminente ampliamento della piattaforma logistica. Ancora: proseguire nel ruolo di consolidatore del mercato domestico. Infine: spingere i ricavi da servizi. Sono tra le priorità di Unieuro per, come indicato nell’ultima Star conference, sostenere una crescita profittevole.

Ciò detto: quali i modi in cui può aversi l’attuazione dei vari focus? Partiamo dalla omnicanalità. Qui Unieuro punta a considerare unitariamente l’intera attività a prescindere dai singoli canali distributivi, dalle linee di prodotto o dalla dislocazione geografica. Un contesto dove, tra le altre cose, è essenziale che la rete dei punti vendita sia sempre più diversificata (ad esempio con diversi format dei negozi) e capillare. Proprio sul fronte della maggiore articolazione, riguardo ai negozi a gestione diretta (Dos), il gruppo ha l’obiettivo di circa 5 aperture nette in media l’anno (nel 2017-2018 sono state 7). Per l’esercizio in corso una è stata realizzata e altre due sono già preventivare.

IL GRUPPO UNIEURO IN NUMERI

IL GRUPPO UNIEURO IN NUMERI

Il mondo di Internet

Il focus sul canale fisico retail, però, non manda sullo sfondo il digitale. Anzi. Il gruppo, dal primo giugno 2017, consolida il portale Monclick. L’acquisizione, riguardo alla quale Unieuro dice di essere in linea con il target del break even della neo-acquisita a metà del 2019, è la dimostrazione dell’importanza del web. Una rilevanza che, peraltro, si riscontra nella volontà di Unieuro di realizzare più ricavi da Internet: la stima, a 2-3 anni, è che il fatturato dall’online dovrebbe arrivare al 14-15% del totale. Si tratta di una crescita, essenzialmente organica, che peraltro permette (nei limiti della tutela della privacy) di raccogliere informazioni sulla dinamica della clientela. Dati, intrecciati con quelli dei canali fisici, utili ad esempio all’implementazione del Crm (Customer relationship management) su cui può basarsi la personalizzazione dei servizi e degli acquisti della clientela.

Sennonché il risparmiatore fa un ragionamento: il mondo della distribuzione retail in Italia subisce la concorrenza di Amazon. Il gruppo di e-commerce americano espande la sua attività “disinteressandosi” della marginalità sulle vendite (le perdite fuori dagli Usa sono più che compensate dalla redditività nei servizi di cloud computing). Un contesto che, inevitabilmente, dà fastidio e crea problemi alle realtà industriali quali Unieuro. L’azienda italiana, pure consapevole della situazione, smorza i timori. In primis perché quando, come è il caso di Unieuro, si è tra i primi attori del settore lo spazio per crescere comunque esiste. Poi perché, dice sempre la società, l’omnicanalità è una strategia che funziona e consente importanti vantaggi rispetto a chi è presente solo online. Infine perché, afferma il gruppo, la stessa sua attività su Internet va aumentando. Quindi, conclude Unieuro, della questione ce se ne occupa e non preoccupa.

La piattaforma logistica

Ma non è solamente l’omnicanalità o la sfida di Amazon. Altra priorità, per l’appunto, è la logistica. Su questo fronte la strategia di Uniero è avere un’unica piattaforma. Una gestione centralizzata (analogamente alle altre funzioni corporate quali, ad esempio, l’approvvigionamento o il Crm) nell’ambito della quale, a settembre, verrà inaugurato l’ampiamento del polo di Piacenza. Si tratta di un investimento intorno a 10 milioni, sostenuto nell’esercizio 2018-2019, che consente al magazzino, ad oggi capace di “supportare” un giro d’affari di circa 2 miliardi, di gestire volumi per ricavi fino a 4 miliardi. A fronte di un simile contesto, però, il risparmiatore esprime una perplessità. La considerazione è la seguente: avere un unico hub logistico, senza magazzini secondari distribuiti sul territorio, può da un lato allungare i tempi di consegna del prodotto (e rendere complessa l’omnicanalità); e, dall’altro, limitare la capacità di adeguarsi alla volatilità delle domanda. Unieuro non è d’accordo. La strategia, è l’indicazione, è razionale e si spiega con la distribuzione dei negozi a gestione diretta (Dos) del gruppo focalizzata in particolare nel Nord e Centro Italia. Il 70% dei Dos, infatti, si trova a qualche ora di viaggio in camion dal polo logistico. Con il che dice sempre Unieuro, da un lato, non c’è alcun problema né sui tempi di risposta né sull’omnicanalità; e, dall’altro, solo quando si avrà l’espansione nel Sud potrà valutarsi l’ipotesi di un magazzino secondario. Al di là di queste affermazioni, però, può obiettarsi che con il canale wholesale (essenzialmente franchising) Unieuro è già presente nel Meridione. Corretto, dice la società. E tuttavia, aggiunge l’azienda, la priorità è avere il giusto equilibrio tra l’essere comunque tempestivi nel servizio e il controllo del capitale circolante. Abbandonare la gestione centralizzata implicherebbe perdere la presa sul Net working capital. Il che, per un business contraddistinto in alcuni suoi settori dalla veloce obsolescenza dei prodotti, non deve accadere. Riguardo, invece, alla volatità della domanda Unieuro ricorda di avvalersi di software che, sfruttando gli stessi big data riferiti alla clientela, consentono di gestire, anche in maniera predittiva, le scorte adeguandosi alle richieste degli utenti. Senza dimenticare, infine, che un’organizzazione accentrata permette di sfruttare meglio la leva operativa.

Fin qui alcune considerazioni sul magazzino e la logistica: lo sguardo del risparmiatore però è rivolto anche alle tipologie merceologiche trattate. Alla fine dell’esercizio 2017-2018 i ricavi erano così divisi: i “Grey goods” (dalle macchine fotografiche agli smartphone fino ai pc) incidono per il 46% mentre e i cosiddetti “White” (ad esempio grandi e piccoli elettrodomestici) per il 26,4. Il “Brown” (tra cui televisori, accessori per auto o chiavette Usb), invece, genera il 18,6% del fatturato. Infine: il peso degli altri prodotti è del 5,5% e quello dei servizi del 3,5%. Una fotografia che, in 2-3 anni, cambia? La risposta è negativa. Ciò detto però Unieuro, da una parte, prevede un’accelerazione delle vendite nel bianco (grandi elettrodomestici). E, dall’altra, punta all’incremento dei ricavi nei servizi (ad esempio, estensione della garanzia). Ad oggi, rispetto alla tipologia di prodotti in cui questi sono già erogati, la “copertura” è solo del 10-20% del loro totale. Quindi lo spazio per aumentarli c’è. La previsione è che, nel giro di 2-3 anni, dovrebbero raddoppiare.

Le operazioni straordinarie

Infine l’M&A. Unieuro, nel 2017, ha acquisito complessivamente 40 punti vendita e un flagship a Roma. Si tratta di una crescita per linee esterne che, sfruttando la frammentazione del mercato italiano, da un lato costituisce una leva per l’espansizione aziendale. E dall’altro, come mostra l’attuale interesse per alcuni negozi di Dps, prosegue. Soprattutto in quelle aree (Campania, Sicilia o aree urbane di Firenze e Milano) dove il gruppo non ha i suoi Dos. Al di là della strategia, però, l’M&A porta con sé il rischio di esecuzione e di diluizione dei margini. Proprio nel 2017-2018, seppure a fronte di ricavi e redditività in rialzo, l’Ebidta margin è calato. Il gruppo non condivide la considerazione. Riguardo all’Ebitda margin, è l’indicazione, la sua riduzione è solo in parte dovuta ai costi, peraltro annunciati al mercato, legati al lancio dei negozi acquisiti. Altro elemento che ha impattato sono i costi nella logistica. Ciò detto il gruppo prevede, nel medio periodo, un Ebitda margin stabile tra il 3,7-3,9%. Al di là di ciò Unieuro non vede particolari problematiche sull’M&A. Dapprima perché afferma di essere nella situazione di potere comprare e non di dovere comprare. Inoltre perché il track record aziendale mostra la capacità di Unieuro di effettuare le integrazioni. Infine perché, dice sempre la società, i multipli sulle operazioni di M&A sono calati.

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