IL RILANCIO DI WOLFSBURG

Volkswagen, storia di una ristrutturazione di successo

di Patrick McGee

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Matthias Mueller, ceo di Volkswagen (Afp)


8' di lettura

FRANCOFORTE – Se aveste investito nella Volkswagen un giorno prima del dieselgate, scoppiato a settembre 2015, le vostre azioni non solo sarebbero salite del 10%, ma avrebbero superato quelle della BMW e della Daimler, le case automobilistiche rivali che vantano sette anni di vendite record. Nelle convulse giornate che hanno seguito lo scandalo denunciato dalle autorità americane – quando il prezzo delle azioni si era praticamente dimezzato e gli esperti stimavano un danno di 80 miliardi di dollari per la Volkswagen – una svolta del genere sarebbe stata inimmaginabile.

Dopo l'ammissione di aver installato un software per truccare i test sulle emissioni di 11 milioni di auto in tutto il mondo, molti pensavano che l'azienda avrebbe chiuso. Il Ceo Martin Winterkorn rassegnò le dimissioni il mese stesso e la casa automobilistica entrò in crisi. Il coinvolgimento delle lussuose Audi venne prima negato e poi ammesso.

La Volkswagen non sta solo superando Toyota e General Motors in termini di volumi di vendita, ma sta anche aumentando la sua redditività, puntando sulle nuove tecnologie più di qualsiasi altro concorrente. Matthias Müller, ceo del gruppo, ha dichiarato che entro il 2025 investiranno 20 miliardi di euro nell’elettrificazione e 14 nella tecnologia di mobilità condivisa e guida autonoma.

E così, anziché mettere in ginocchio la casa automobilistica, c’è chi si spinge a dire, e fra questi lo stesso Müller, che l o scandalo l’abbia costretta a operare quei cambiamenti da tempo necessari che alla fine l'hanno salvata.

«La crisi è stata un grosso problema, ovviamente, e ci è costata molto cara» spiega Müller nel suo ufficio di Wolfsburg. «Ma è stata una sorta di acceleratore per affrontare questioni che prima non erano affrontabili.»

Le cifre pubblicate mercoledì mostrano che le vendite del gruppo, i cui 12 marchi comprendono Audi e Porsche, sono salite del 4,3% nel 2017 arrivando a 10,7 milioni di automobili. Perfino negli Usa, dove lo scorso aprile, secondo i consulenti di Brand Reputation, Volkswagen aveva «distrutto l'affidabilità del proprio marchio», la casa automobilistica si è conquistata una fetta di mercato con un aumento del 5,2%. La ripresa generalizzata del mercato dell'auto ha sicuramente contribuito, con le vendite che hanno toccato livelli record in tutti le regioni importanti.

Diciotto mesi fa molti mi dicevano che rischiavo la carriera solo perché dicevo ai miei clienti di comprare azioni Volkswagen. Ora dicono che è un rischio non averle

Finora i danni provocati dallo scandalo ammontano a 25 miliardi di dollari, anche se è possibile un'altra azione legale. Ma anziché mettere mano alle sue riserve di liquidità, la Volkswagen ha pagato quasi due terzi del risarcimento e delle sanzioni grazie all'incremento del suo cash flow e la sua redditività. Se prendiamo il bilancio annuale più recente e lo confrontiamo con un bilancio antecedente allo scandalo, vedremo come non ci sono segni di difficoltà in quel periodo, e tanto meno segni di quella che è stata la crisi più grave di ottant'anni di vita aziendale.

«È pazzesco» spiega José Asumendi, analista di JP Morgan. «Quasi non diresti che abbiano avuto il dieselgate». Le riserve di Volkswagen – ovvero liquidità e titoli meno il debito – sono aumentate da 21,5 miliardi di euro a metà 2015 a 25,4 miliardi a fine 2017, e questo è stato possibile attraverso grossi tagli ai costi, semplificando il processo di costruzione delle auto riducendo gli optional – per esempio il numero di modelli di volanti per la Golf è sceso da 117 a 43 – decurtando le spese amministrative e mettendo a punti dei modelli di costruzione ad hoc per ciascun mercato regionale. Queste migliorie a livello di efficienza hanno aumentato i margini, portando liquidità extra e mantenendo gli investment grade dei rating del credito.

«All'epoca dello scandalo, si parlava della necessità di vendere azioni per far fronte ai costi del dieselgate» spiega Max Warburton, analista di Bernstein. «E invece loro hanno prodotto la liquidità necessaria per pagare le sanzioni e hanno reso l'azienda molto più redditizia.»

Per tagliare i costi, il gruppo ha ridotto la spesa. La spesa di capitale, che nel 2015 ammontava a 6,8% delle vendite, secondo Bernstein, nel 2017 dovrebbe essere del 5,9% e quest'anno solo del 4,8%. La sfida adesso sarà mantenere la stessa disciplina nell'investimento per l'elettrificazione. Il marchio Volkswagen autovetture, da cui dipende la metà del fatturato dell'intero gruppo ma che storicamente ha sofferto di margini bassi, ha più che raddoppiato la reddittività, passando dal 2% nella prima metà del 2016 al 4,5% l'anno successivo; entro il 2025, punterà al 6%, mettendo in preventivo anche la probabile perdita di denaro dovuta alle auto elettriche nel corso del primo anno.

«È un cambiamento enorme rispetto a com'era stata gestita la Volkswagen per vent'anni» spiega Asumendi. Con Winterkorn, i guadagni del gruppo erano aumentati di più di 50 miliardi di euro fra il 2011 e il 2015, ma gli utili operativi non erano variati molto perché i margini si erano ridotti dal 12% al 6%. «È chiaro che non è mai positivo aver fatto qualcosa di illegale e avere un'immagine così negativa sulla stampa, il fatto è che la Volkswagen aveva preso la direzione sbagliata» spiega Kristina Church, analista alla Barclays. «Stanno andando di nuovo alla grande, stanno lottando per dimostrarlo e riguadagnarsi la fiducia dei consumatori.»

La domanda è se la lezione degli ultimi due anni abbia reso l'azienda migliore da un punto di vista della sostenibilità, in un momento in cui l'industria automobilistica sta attraversando il processo di rinnovamento più importante della sua storia dai tempi dell'invenzione del motore a combustione interna.
Müller, 64 anni, una vita alla Volkswagen, è approdato prima all'Audi nel 1972.

Quando è scoppiato lo scandalo delle emissioni, era a capo della Porsche, dove in cinque anni aveva raddoppiato le vendite e ottenuto dei margini da record per l'industria automobilistica. Mi racconta che gli hanno dato solo dodici ore per decidere se accettare la sfida e che è entrato in carica una settimana dopo la denuncia dell'Agenzia americana per la protezione dell'Ambiente (Epa).

Due colleghi raccontano che Müller era riluttante e che accettò solo a condizione di avere carta bianca per ristrutturare l'azienda. «Quando Winterkorn rassegnò le dimissioni, era il momento giusto per capire come far prendere al gruppo una direzione nuova» spiega Müller.

Qualcuno ha usato l'immagine di un elefante che balla. Gli analisti vedono la Volkswagen come un gruppo complesso, difficile da gestire. Nel 2016 aveva ricavi pari a 217 miliardi di euro, 620mila impiegati in 170 sedi dislocate in tutto il mondo e una produzione giornaliera di 43mila auto.

E poi i manager devono avere a che fare con un «Consiglio di Supervisione completamente disfunzionale» spiega Arndt Ellinghorst, analista di Evercore ISI, riferendosi al fatto che nel Consiglio ci sono i sindacati, il governo della Bassa Sassonia e la famiglia Porsche-Piëch – i discendenti del progettista del Maggiolino Ferdinand Porsche – che detengono ancora il 52% dei diritti di voto.

L'Institutional Shareholder Services, una società di consulenza con sede nel Regno Unito, ha classificato la corporate governance della Volkswagen al suo minimo storico, per «la mancanza di direttori sufficientemente indipendenti per controllarne la gestione.»

L'esperto di corporate governance Christian Strenger osserva: «Non ho visto grandi cambiamenti. In termini di adattabilità al cambiamento, molti appartengono alla vecchia guardia, quindi non mi sembrano molto convincenti.»

Pur ammettendo alcuni problemi, Müller dice di aver preso delle misure per rinnovare il modello di leadership aziendale intraprendendo un «grande processo di rinnovamento».

L'ultimo cambio di direzione radicale è stato fatto a settembre, quando Müller ha annunciato la Roadmap E, 50 nuovi modelli elettrici entro il 2025. L'Audi e-Tron SUV, un'auto elettrica con 500 km di autonomia che fa concorrenza alla Tesla X, è previsto per quest'anno.

La Mission E di Porsche arriverà nelle concessionarie nel 2019 e l'anno seguente, anche i marchi di massa Volkswagen, Seat e Skoda proporranno i loro modelli elettrici. Le azioni Volkswagen sono salite del 38% dall'annuncio di Müller, attirando investitori che avevano evitato la casa automobilistica perché mal gestita e inefficiente. «Diciotto mesi fa molti mi dicevano che rischiavo la carriera solo perché dicevo ai miei clienti di comprare azioni Volkswagen» racconta Kristina Church di Barclays. «E adesso dicono che è un rischio non averle. I clienti vanno da loro e dicono: “Le azioni sono salite del 30%, perché non le abbiamo prese?”»

Il merito di questa svolta non è tutto di Müller, anche se alcuni analisti ritengono che il mercato favorevole lo abbia aiutato. Prima della crisi, la Volkswagen aveva già un'impronta più globale rispetto ai suoi concorrenti e questo le ha permesso di cavalcare meglio la ripresa del mercato dell'automobile. Le vendite in Cina, due quinti delle vendite della casa automobilistica, sono aumentate di 5,1% l'anno scorso, in parte grazie a decisioni prese decenni prima.

La vecchia cultura del non questionare mai è stata accusata di essere il fattore chiave del dieselgate

Ma ci sono altre figure che hanno giocato un ruolo importante nella svolta. Hans-Dieter Pötsch, lo storico capo finanziario promosso presidente del gruppo alla fine del 2015, continua a essere un trai d'union fondamentale con la proprietà e ha mantenuto i sindacati nella sua strategia post-crisi. «Come presidente di Volkswagen e Porsche SE (la holding che controlla il gruppo), è il collante che tiene insieme il gruppo» afferma Kenneth Garschina, direttore di Mason Capital.

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C'è chi attribuisce il merito dei grandi progressi registrati negli ultimi due anni anche a Herbert Diess, il manager strappato alla BMW a luglio 2015 per dirigere il comparto auto Volkswagen, che ha seguito la politica del taglio dei costi. Anche il direttore finanziario Frank Witter ha svolto un ruolo decisivo nel coordinare la strategia dei costi dei dodici marchi.

E così Bernd Osterloh, il potente capo del Consiglio di fabbrica, il cui pragmatismo e le soluzioni per ridurre i costi sono stati all'origine del cosiddetto “Patto futuro” firmato dai sindacati e dalla direzione a fine 2016, che prevedeva 30mila tagli agli effettivi. Osterloch non solo ha offerto il suo sostegno al piano per una riduzione dei costi di 3,7 miliardi di euro l'anno entro il 2020, ma ha anche incontrato personalmente gli investitori a Londra per promuoverlo, un'iniziativa senza precedenti.

«È stata una spinta collettiva» spiega Asumendi. Ma le frizioni ci sono state. Lo scorso anno, Diess e Osterloh si sono scontrati sul ritmo e sulla portata dei tagli agli effettivi, con Osterloh che accusava Diess e i suoi colleghi di “flagrante” violazione dei termini del “Patto futuro” «appena siglato».

Tutte queste figure ci fanno capire che Müller non è l'unico regista del cambiamento. Sicuramente è l'esatto contrario di Winterkorn, il suo pignolo predecessore, e di Ferdinand Piëch, l'ex-presidente che credeva in un'immagine di onnipotenza. Winterkorn e Piëch erano stati gli architetti di una cultura gerarchica che lo Spiegel aveva definito «una Corea del Nord senza i campi di lavoro». Gli operai dovevano eseguire gli ordini senza mai questionare. «Era Winterkorn a decidere tutto, di ogni marchio, per quanto riguardava i prodotti e la tecnologia» spiega il professor Ferdinand Dudenhöffer dell'Università di Duisburg-Essen. «Müller non è così. Adesso ogni marchio ha la sua autonomia decisionale.» E questa ventata di democrazia è piaciuta, all'interno e all'esterno dell'azienda.

La vecchia cultura del non questionare mai è stata accusata di essere il fattore chiave del dieselgate. E Müller spiega che la sua più grande conquista è stato proprio lo smantellamento di quella mentalità, decentralizzando il processo decisionale. Müller ha anche incoraggiato i progetti nel settore tecnologico, dall'elettrificazione alla guida autonoma, alle auto connesse a Internet. Questo mese, la Volkswagen ha annunciato delle partnership con la start up indipendente Aurora e il produttore di chip Nvidia. Lo scorso anno, ha investito nella app Gett (il servizio di taxi che mette in collegamento diretto passeggeri e autisti, ndr) e ha lanciato MOIA, il suo brand di mobilità urbana. «Prima che diventassi Ceo, la Volkswagen era un'azienda chiusa, poco incline a qualsiasi forma di collaborazione» racconta Müller «Adesso siamo molto più aperti.»

(Traduzione di Francesca Novajra)
© The Financial Times Limited 2018

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